企業(yè)是以盈利為目的建立的經(jīng)濟(jì)組織，因此業(yè)務(wù)發(fā)展是企業(yè)的立身之本，公司的一切經(jīng)營活動要以業(yè)務(wù)為中心開展。由于大宗貿(mào)易企業(yè)的“三高一低“的特點(diǎn)，風(fēng)險控制對企業(yè)穩(wěn)健經(jīng)營和長期發(fā)展起著非常重要的作用。而財務(wù)作為傳統(tǒng)后臺，需進(jìn)行管理提升，將管理前置，進(jìn)行業(yè)財融合，幫助提升企業(yè)經(jīng)營績效。如何在業(yè)務(wù)中控制風(fēng)險，穩(wěn)健經(jīng)營，如何進(jìn)行業(yè)財融合提示企業(yè)價值，文章以某大宗商品貿(mào)易企業(yè)（簡稱SH公司）為例，探討風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)的一體化管理，為業(yè)務(wù)經(jīng)營賦能。

正文

在當(dāng)今世界，隨著科學(xué)技術(shù)的進(jìn)步和生產(chǎn)的發(fā)展，已進(jìn)入全球經(jīng)濟(jì)一體化時代。中國作為世界經(jīng)濟(jì)體的一員，自改革開放，尤其是加入WTO以后，中國企業(yè)作為世界經(jīng)濟(jì)的參與者，面臨著巨大的機(jī)遇和挑戰(zhàn)。由于經(jīng)濟(jì)發(fā)展全球化而帶來的競爭日益加劇，為了提高企業(yè)的管理水平和增強(qiáng)市場競爭力，中國企業(yè)出于自身管理需要，建立了一體化管理體系，以贏得企業(yè)更大的發(fā)展。

而大宗商品貿(mào)易企業(yè)，即以大宗商品為標(biāo)的進(jìn)行大批量流通的貿(mào)易企業(yè)，和普通商品不同。首先，大宗商品的價格敏感度極高，很容易受政治，供需關(guān)系、產(chǎn)量、外交、軍事事件、投機(jī)行為和市場心理等因素影響，市場價格波動劇烈。因此，信用風(fēng)險事件頻發(fā)，是風(fēng)險度極高的行業(yè)。其次，大宗商品貿(mào)易企業(yè)交易資金金額大，為高杠桿運(yùn)作，并且由于大宗商品貿(mào)易為低毛利行業(yè)，一旦出現(xiàn)高風(fēng)險事項，資金周轉(zhuǎn)就會出現(xiàn)問題，企業(yè)立刻會陷入巨大的危機(jī)。因此，在大宗商品貿(mào)易企業(yè)管理中，業(yè)務(wù)、風(fēng)控、財務(wù)三者密不可分，如何將風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)三者進(jìn)行有機(jī)融合，是關(guān)系到大宗商品貿(mào)易企業(yè)生存與發(fā)展的必然需求。經(jīng)過幾年的探索和嘗試，SH公司初步建立起集風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)為一體的管理體系。

一體化管理是公司自身發(fā)展的必然需要

SH公司成立于2015年，主營塑料、橡膠品種，主要以現(xiàn)貨分銷和期現(xiàn)結(jié)合業(yè)務(wù)為主，業(yè)務(wù)團(tuán)隊為從行業(yè)內(nèi)引進(jìn)的成熟團(tuán)隊，具有豐富的從業(yè)經(jīng)驗。經(jīng)過多年的精耕細(xì)作，公司與國內(nèi)外知名企業(yè)都建立了良好合作，業(yè)務(wù)量增長迅速，已成為國內(nèi)化工行業(yè)內(nèi)有一定影響力的大宗商品分銷商。但在業(yè)務(wù)體量高速增長的情況下，也暴露出后臺和業(yè)務(wù)前臺存在的管理問題，業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)控三條線各自為政，信息橫向溝通不充分，相互間協(xié)作較少。

業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)控缺乏聯(lián)動性，導(dǎo)致業(yè)務(wù)不了解財務(wù)，致使業(yè)務(wù)規(guī)模和公司資源不匹配，資金預(yù)算與實際偏差較大；而風(fēng)控不了解業(yè)務(wù)實質(zhì)，管理不到實處，管理質(zhì)量和效率低下；財務(wù)不了解業(yè)務(wù)，看不到數(shù)據(jù)后需要解讀的業(yè)務(wù)內(nèi)容，信息嚴(yán)重滯后，為經(jīng)營獻(xiàn)計獻(xiàn)策更加無從談起。這一系列問題，給企業(yè)經(jīng)營管理帶來極大的風(fēng)險隱患，企業(yè)的業(yè)務(wù)管理水平急需提高，一體化管理迫在眉睫。鑒于此，公司管理開始實施規(guī)范化、精細(xì)化的一體化管理模式。

企業(yè)一體化管理必須具備整體思考意識

建設(shè)企業(yè)一體化管理體系必須具備整體思考意識。在彼得·圣吉的《第五項修煉：學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與實踐》中指出，組織必須以系統(tǒng)的方法去思考和行動。系統(tǒng)思考是一種從整體、全局出發(fā)的思考方式。在一個系統(tǒng)里，事物之前彼此關(guān)聯(lián)，互相影響，從局部問題考慮看似正確，但放到系統(tǒng)里不一定對。系統(tǒng)思考其主要的觀點(diǎn)可以概括為：由“將自己與世界分開”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤芭c世界聯(lián)接”，從“將問題看做是由‘外面’某些人或事引起的”，轉(zhuǎn)變?yōu)椤翱吹阶约旱男袆尤绾卧斐蓡栴}”。通過系統(tǒng)思考能夠得到融合整體能大于部分之和的效果。

在企業(yè)實際運(yùn)營中，我們把組織單元根據(jù)分工，分為業(yè)務(wù)、風(fēng)控和財務(wù)條線，人為地將企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動切割成了業(yè)務(wù)、風(fēng)控和財務(wù)活動，各自把責(zé)任限定在自己的職位范疇，彼此間互不融合。缺乏系統(tǒng)思考，組織中的人員會只關(guān)注自己的工作職責(zé)，對所有職位之間相互關(guān)聯(lián)的工作缺乏責(zé)任感和擔(dān)當(dāng)，“三個和尚沒水吃”的效應(yīng)會削弱了團(tuán)隊的組織力量與組織優(yōu)勢，變得不堪一擊。對于固守本職的被動性工作而言，缺乏整體思考的積極主動，可能會讓我們過分關(guān)注于短期的個別事件，導(dǎo)致提升了短期利益而損害長遠(yuǎn)發(fā)展。只有經(jīng)過整體思考的積極主動，才能長久地、持續(xù)性地改善我們的管理。

管理的最終目的是為了實現(xiàn)企業(yè)價值的最大化，風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)在這個根本目的上是一致的。從戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)上，公司致力于成為市場有影響力的大宗商品貿(mào)易商?；诠餐妇跋碌南到y(tǒng)思考，各組織單元才會具備團(tuán)隊合作的行動力，才有自主學(xué)習(xí)的積極性；具備系統(tǒng)思考，各組織單元才能以發(fā)展的長遠(yuǎn)的眼光全局看待問題，一體化管理才能在企業(yè)有效實施。

一體化管理體系搭建

（一）信息化系統(tǒng)是企業(yè)進(jìn)行一體化管理的基礎(chǔ)

信息化系統(tǒng)的建設(shè)，是企業(yè)打造數(shù)據(jù)中臺，構(gòu)建企業(yè)數(shù)據(jù)化戰(zhàn)斗力的基礎(chǔ)。大宗商品貿(mào)易企業(yè)由于其交易體量大，采購銷售頻繁，客商信息眾多，數(shù)據(jù)繁雜，權(quán)益統(tǒng)計工作復(fù)雜，風(fēng)控難度大，企業(yè)實行一體化管理，必須建立在信息化系統(tǒng)的實施上。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息的共享，能夠?qū)I(yè)務(wù)流、資金流和風(fēng)控管理高度融合，管理層能夠?qū)崟r跟蹤和監(jiān)控頭寸和權(quán)益、資金等情況，從而實現(xiàn)業(yè)務(wù)、風(fēng)控、財務(wù)一體化管理。

（二）頭寸設(shè)定和管理

在大宗商品貿(mào)易企業(yè)，頭寸設(shè)計和管理為經(jīng)營中最重要的部分，也是一體化管理最核心工作。公司在總體頭寸設(shè)計時，需綜合考慮政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響，考慮市場和行業(yè)風(fēng)險，考慮商品供需關(guān)系，以及資金供給情況。因此，每年總體頭寸設(shè)計時，公司首先要盤點(diǎn)可用資源，根據(jù)資源情況來設(shè)定總頭寸規(guī)模。設(shè)定總體頭寸同時再分按部門和品種設(shè)定分項規(guī)模和止損額度。頭寸規(guī)模和資源配置，既要防止頭寸過大、財務(wù)杠桿過高引發(fā)的財務(wù)風(fēng)險，也需要考慮業(yè)務(wù)完成經(jīng)營指標(biāo)所必須的頭寸規(guī)模和匹配的資源?？傮w頭寸的設(shè)計過程，風(fēng)控、財務(wù)和業(yè)務(wù)要充分聯(lián)動，使風(fēng)險可控，業(yè)務(wù)穩(wěn)健，盈利穩(wěn)定。

業(yè)務(wù)提交具體交易方案時，從業(yè)務(wù)本身，要有充分的研究支撐，要有清晰的交易邏輯，交易策略和交易計劃，明確頭寸規(guī)模，止盈止損和預(yù)警點(diǎn)。業(yè)務(wù)方案同時要充分考慮風(fēng)險因素，交易方案設(shè)計要考慮回撤過大能否及時止損，是否事先考慮到突發(fā)事件并有應(yīng)對預(yù)案和措施？業(yè)務(wù)制定交易方案時，還需有財務(wù)成本意識，要充分考慮到盈虧比，是否有足夠的資金投入，持有資金成本和預(yù)期收益是否匹配。管理要從業(yè)務(wù)、財務(wù)、風(fēng)控幾方面綜合考量方案的有效性，并在過程中實時監(jiān)控。

（三）資源動態(tài)平衡

公司要把有限的資源配置優(yōu)勢產(chǎn)品。資源的配置不是一成不變的，根據(jù)業(yè)務(wù)模式是否穩(wěn)健，業(yè)務(wù)機(jī)會是否相對確定，或相關(guān)指標(biāo)如業(yè)務(wù)資金使用率、資源回報率等，綜合考慮后進(jìn)行資源的動態(tài)平衡。

（四）業(yè)財充分融合

傳統(tǒng)財務(wù)偏于會計核算工作，管理職能后置，和精細(xì)化管理要求已不相適應(yīng)。企業(yè)在不斷轉(zhuǎn)型升級，財務(wù)也需要轉(zhuǎn)型創(chuàng)新，從會計核算轉(zhuǎn)型管理會計，與業(yè)務(wù)相融合。從會計計量上，實行權(quán)益核算一體化方案，進(jìn)行業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財務(wù)數(shù)據(jù)的融合，財務(wù)數(shù)據(jù)更加及時準(zhǔn)確，更加真實有效地反映經(jīng)營成果。財務(wù)為經(jīng)營賦能，要從事后管理轉(zhuǎn)向事前預(yù)測，事中控制，事后監(jiān)督，全程參與業(yè)務(wù)過程。財務(wù)必須充分理解業(yè)務(wù)模式，了解業(yè)務(wù)特點(diǎn)和風(fēng)控要點(diǎn)，才能從財務(wù)數(shù)據(jù)中提煉出有價值的信息，基于數(shù)據(jù)的分析和預(yù)測，給經(jīng)營管理提供決策。同時，運(yùn)用財稅知識，提高資產(chǎn)運(yùn)營質(zhì)量，降低企業(yè)經(jīng)營成本，幫助企業(yè)提高經(jīng)營效益。

（五）打造全方位的大風(fēng)控體系

公司構(gòu)建全方位的大風(fēng)控體系，各部門全員工參與到大風(fēng)控體系搭建工作。對業(yè)務(wù)、風(fēng)控、財務(wù)、資金各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行全面梳理，檢視并發(fā)現(xiàn)風(fēng)險問題，并對風(fēng)險問題進(jìn)行評估，制定相應(yīng)的應(yīng)對和防范措施。通過系統(tǒng)梳理操作流程，發(fā)現(xiàn)管理盲點(diǎn)，減少風(fēng)險隱患，保障企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展。

（六）建立有效的溝通機(jī)制

公司定期組織會議，業(yè)務(wù)、風(fēng)控、資金管理人員共同討論公司重大頭寸和資源配置情況，交易機(jī)會和風(fēng)險；反映資金情況，動態(tài)平衡業(yè)務(wù)規(guī)模。

公司還定期組織業(yè)務(wù)、風(fēng)控、財務(wù)人員工作協(xié)調(diào)溝通會，加強(qiáng)業(yè)務(wù)和財務(wù)、風(fēng)控的聯(lián)動，解決日常經(jīng)營管理問題。

打造學(xué)習(xí)型組織

優(yōu)秀的高素質(zhì)人才是有效實行企業(yè)一體化管理的必要條件。沒有優(yōu)秀人才，再好的管理機(jī)制和制度都是空中樓閣。企業(yè)要打造學(xué)習(xí)型組織，提高專業(yè)度和責(zé)任心，用好人，做對事，建立人才培養(yǎng)體系，給管理積蓄力量，成為公司的銅墻鐵壁。

公司通過上述行動打造企業(yè)風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理體系，在管理中已初見成效。風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化的管理模式，能有效實現(xiàn)企業(yè)精細(xì)化管理要求，最大限度地實現(xiàn)數(shù)據(jù)和信息共享，在過程中實時控制企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動，提高管理價值，幫助企業(yè)實現(xiàn)價值最大化?！奥仿湫捱h(yuǎn)兮，吾將上下而求索”，業(yè)務(wù)不斷創(chuàng)新，管理也要不斷轉(zhuǎn)型升級，風(fēng)控、財務(wù)、業(yè)務(wù)一體化管理道路任重道遠(yuǎn)。

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