筆者由于長期從事于企業(yè)風(fēng)險管理工作，接觸到很多企業(yè)的風(fēng)險管理業(yè)務(wù)。在與企業(yè)的交流過程中，在與企業(yè)的業(yè)務(wù)推動過程中，發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)在風(fēng)險管理實(shí)務(wù)中的實(shí)際問題，很多問題雖然表現(xiàn)的形式不太一樣，但所暴露出來的問題在本質(zhì)上卻是可以追根溯源的，那就是對于企業(yè)風(fēng)險管理原理的似是而非和對原理運(yùn)用的不切實(shí)際。
今天，我們就來著重探討一下為什么有些企業(yè)開展不了套保業(yè)務(wù)這個問題。
對企業(yè)影響較小
一般來說，一個企業(yè)要引入風(fēng)險管理體系，必須要有生死之痛的經(jīng)歷和壓迫感。這種強(qiáng)烈的風(fēng)險意識，要么建立在自身經(jīng)歷的殘酷性感受基礎(chǔ)上，要么建立在見過慘烈的不可磨滅的印象基礎(chǔ)上。有一些企業(yè)，他的盈利模式基本是自帶光環(huán)的，有著獨(dú)特的經(jīng)營優(yōu)勢，有的表現(xiàn)為技術(shù)，有的表現(xiàn)為產(chǎn)品稀缺性，有的表現(xiàn)為市場地位，有的表現(xiàn)為機(jī)制，等等。這樣，他們的企業(yè)利潤來源，與市場價格變動關(guān)聯(lián)度就不強(qiáng)，或者市場價格變動對利潤影響占比較小，我們說這種企業(yè)的利基是很厚的，不是說沒有風(fēng)險，而是風(fēng)險很難動搖利基。這種企業(yè)，顯然沒有必要搞什么風(fēng)險管理。還有一些企業(yè)，雖然利潤不那么厚，但也還有一些，至于價格風(fēng)險，也不是沒有感受，但也不是不可以承受。特別是考慮到期貨等衍生品完全是他們不了解的事情，而且還要搞長期投入，體制建設(shè)，擔(dān)心難以駕馭，所以不如不搞。這種企業(yè)，不是沒必要搞風(fēng)險管理，而是搞了比不搞還麻煩。
企業(yè)性質(zhì)不適合
在我們企業(yè)體系里，由于企業(yè)背景不同，也不是所有的企業(yè)都有條件開展風(fēng)險管理的。比如說國有企業(yè)，他的監(jiān)管人是國資委，有國有資產(chǎn)是否流失這條紅線，對于衍生品這種解釋不清的業(yè)務(wù)，就干脆不開展。比如說經(jīng)營層是職業(yè)經(jīng)理人的上市公司，他很難面對股東和證監(jiān)會的問詢，無法面對市場對于衍生品業(yè)務(wù)的問詢，當(dāng)然我們說問詢是有點(diǎn)客氣了，其實(shí)實(shí)際發(fā)生的情況就不僅僅是問詢這么簡單了，人家也就沒必要開展了。當(dāng)然也不是沒有這類公司嘗試突破的，有些公司一度還做得不錯，只是不完美而已。特別是在“8號文”出來之后，原先還能夠適當(dāng)去參與套期保值的這類國有企業(yè)，它反而是因?yàn)榍捌诘膮⑴c過程當(dāng)中不達(dá)標(biāo)，比如缺乏數(shù)字化的管理系統(tǒng)，或者在套保會計(jì)上暫時不能實(shí)現(xiàn)，那這種企業(yè)本來可能開展了一些風(fēng)險管理業(yè)務(wù)之后，反而就停下來不做了。有些經(jīng)營層是創(chuàng)始人的上市公司，一般參與的風(fēng)險偏好就比較高。那相對來說，可能在套保和投機(jī)之間，它就更偏向于投機(jī)，可能對于套保參與的這個吸引力就會相對來說比較低一點(diǎn)。確實(shí)對老板是自己來說，他能夠承受的這個風(fēng)險偏好就比較高一點(diǎn)，這樣幾個波次下來，效果不好，也就停下來不做了，只不過這個原因不能全算在風(fēng)險管理上而已。
風(fēng)險管理業(yè)務(wù)部門的定位
定位，首先是風(fēng)險管理業(yè)務(wù)開展的目的是什么。其實(shí)不管你是參與到套保也好，還是參與到投機(jī)也好，沒有所謂絕對的好或者壞，最核心的就是你參與衍生品的目的，能夠符合你企業(yè)自身的目的就可以了。我們只是從長期的實(shí)踐結(jié)果來看，建議企業(yè)選擇套保這條路徑而已。套保是需要操作能力的，公司開展套保還需要對背景和環(huán)境能有一個充分的評估能力。我們最擔(dān)心的就是這個企業(yè)它既想套保，又想投機(jī)，這種情況下往往最終開展的結(jié)果是最差的。對于企業(yè)期現(xiàn)團(tuán)隊(duì)來說，明明是以套保為目的的，但最后設(shè)計(jì)方案的時候，完全就是以投機(jī)的方向來設(shè)定的，那必然導(dǎo)致他在套保方案的設(shè)計(jì)里面驢唇不對馬嘴，在操作的過程當(dāng)中也會受到價格波動的強(qiáng)烈影響，最終棄盤而去。定位，其次是風(fēng)險管理業(yè)務(wù)部門在企業(yè)中的職能定位。根據(jù)期現(xiàn)業(yè)務(wù)的工作開展的時候，它的核心是落在總部集中管理，還是落在子公司或者是銷售采購平臺里面去具體進(jìn)行開展，這就是關(guān)于你的這個期貨部門，它到底是一個管理部門，還是一個職能部門，你是偏向于發(fā)揮主觀能動性，還是偏向于它是去執(zhí)行的部門。其實(shí)，實(shí)操經(jīng)歷中，確實(shí)不好涇渭分明的去劃分，強(qiáng)行分，也分不清，但我們可以有一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)，就是看最終的現(xiàn)貨和期貨業(yè)務(wù)部門是否歸屬于同一個領(lǐng)導(dǎo)。如果對于剛開展期貨業(yè)務(wù)的這種公司來說，將這個期貨部門設(shè)定在現(xiàn)貨業(yè)務(wù)部門下面，這樣可以由同一個領(lǐng)導(dǎo)來承擔(dān)最終的期貨和現(xiàn)貨業(yè)務(wù)部門的考核。
薪酬體系
事，確實(shí)是由人來干的，只不過人干事，要有薪酬。一般來說，干期現(xiàn)的人才大多都從期貨這條線而來，他們的薪酬體系一般不會參考現(xiàn)貨的薪酬體系，而是參考的金融薪酬體系。而金融的薪酬體系又比現(xiàn)貨的薪酬體系可能高那么一些，這就會在現(xiàn)貨企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生報(bào)酬的矛盾。特別是當(dāng)考核體系不明朗，不協(xié)調(diào)的時候，由薪酬產(chǎn)生的矛盾就更突出一些。這種情況下，干事的人有著不同的姿態(tài)選擇，要么掛冠而去，要么出工不出力，更有甚者，依仗自身的專業(yè)性，出一些誤導(dǎo)性的方案，對企業(yè)造成危害。這幾個方面，也是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險管理體系建設(shè)時，必須重點(diǎn)架構(gòu)的幾個方面，處理好了，企業(yè)風(fēng)險管理的架子就搭建起來了，企業(yè)的經(jīng)營，也就走上了穩(wěn)健之路。
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