以下文章來(lái)源于阿里研究院 ，作者安筱鵬

本文根據(jù)阿里研究院安筱鵬博士在新商業(yè)學(xué)堂直播課講座整理。

今天和各位企業(yè)家交流兩個(gè)話題：疫情和企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型是什么關(guān)系？從阿里“戰(zhàn)疫”看企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五點(diǎn)啟示。

一、疫情是對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程的一次檢閱

（一）對(duì)于企業(yè)家而言，面對(duì)疫情需要解決的問(wèn)題和數(shù)字化轉(zhuǎn)型要解決的問(wèn)題，本質(zhì)是一個(gè)問(wèn)題，即企業(yè)如何面對(duì)不確定性。

只有深刻認(rèn)識(shí)不確定性，才能深刻理解數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)。不確定性源于信息約束條件下人們有限的認(rèn)知能力，應(yīng)對(duì)不確定性，是人類永恒的挑戰(zhàn)。數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是，在數(shù)據(jù)+算法定義的世界中，以數(shù)據(jù)的自動(dòng)流動(dòng)化解復(fù)雜系統(tǒng)的不確定性，優(yōu)化資源配置效率，構(gòu)建企業(yè)新型競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

關(guān)于企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，美國(guó)和德國(guó)都有新技術(shù)與實(shí)體經(jīng)濟(jì)融合的新概念。美國(guó)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)與技術(shù)研究院（NIST）提出智能制造，認(rèn)為智能制造解決解決三個(gè)基本問(wèn)題：差異性更大的定制化服務(wù)，更小的生產(chǎn)批量，不可預(yù)知的供應(yīng)鏈變更和中斷。這三個(gè)問(wèn)題歸結(jié)為一個(gè)問(wèn)題，即一個(gè)企業(yè)如何面對(duì)不確定性做出實(shí)時(shí)響應(yīng)。德國(guó)弗勞恩霍夫研究所提出了工業(yè)4.0，認(rèn)為工業(yè)4.0邏輯起點(diǎn)是適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的快速變化，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初心就是如何應(yīng)對(duì)變化，市場(chǎng)變了、用戶變了、產(chǎn)品變了、技術(shù)變了，企業(yè)如何適應(yīng)市場(chǎng)+用戶+產(chǎn)品+技術(shù)的快速變化。

應(yīng)對(duì)需求的快速變化，是疫情帶給我們的挑戰(zhàn)，也是數(shù)字化轉(zhuǎn)型必須解決的基本問(wèn)題。未來(lái)十年，企業(yè)面臨的重大挑戰(zhàn)是如何面對(duì)消費(fèi)者主權(quán)的崛起。一百多年前福特說(shuō)“不管消費(fèi)者需要什么，我生產(chǎn)的汽車都是黑色”。2019“雙11看中國(guó)”活動(dòng)過(guò)程中，歐萊雅中國(guó)總裁說(shuō)“22年前進(jìn)入中國(guó)時(shí)，美妝行業(yè)是千人一面，現(xiàn)在是一人千面”。這就是我們今天面對(duì)的市場(chǎng)客戶需求發(fā)生的變化。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型及其所要解決的核心問(wèn)題就是，如何去滿足海量的、碎片化的、實(shí)時(shí)的、多場(chǎng)景的客戶需求。

什么是智能？英國(guó)哲學(xué)家羅素說(shuō)智能始于征服恐懼。面對(duì)疫情，我們?yōu)槭裁纯謶?？因?yàn)槲覀兠媾R著疫情中的各種各樣的不確定性。面對(duì)這些不確定性，需要我們?nèi)?yīng)對(duì)、去決策。智能，就是一個(gè)主體適應(yīng)、改變、選擇環(huán)境的各種行為能力。智能組織，就是一個(gè)組織對(duì)外部變化的反應(yīng)能力。這個(gè)主體可以是一個(gè)企業(yè)，也可以是一個(gè)機(jī)器人、一個(gè)AJV小車、一個(gè)數(shù)控機(jī)床、一個(gè)研發(fā)團(tuán)隊(duì)、一個(gè)工作小組乃至于一個(gè)人。他們是不是智能，最重要的是看他對(duì)外部環(huán)境變化的響應(yīng)能力，對(duì)不確定性變化做出響應(yīng)的能力。

（二）新冠肺炎疫情給我們帶來(lái)最大挑戰(zhàn)是如何面對(duì)不確定性。

疫情帶來(lái)我們最大的挑戰(zhàn)在于未知所帶來(lái)的不確定性。人們?nèi)狈?duì)病毒傳播規(guī)律、患者識(shí)別、治療方法規(guī)律的認(rèn)知，病毒從哪里來(lái)？是否會(huì)變異？存活多長(zhǎng)時(shí)間？毒性大??？病毒潛伏時(shí)間到底多長(zhǎng)？有多少種傳播途徑？如何準(zhǔn)確識(shí)別患者？核酸檢測(cè)+高燒+CT影像+臨床判斷的標(biāo)準(zhǔn)是否客觀全面？中藥、西藥、血漿治療是否有效？能不能復(fù)工？什么時(shí)間復(fù)工？面對(duì)疫情帶來(lái)的不確定性，人們?nèi)绾芜M(jìn)行決策？

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型也面臨同樣的問(wèn)題，企業(yè)面臨著如何在不確定性的世界中進(jìn)行決策。企業(yè)是配置資源的組織、機(jī)器，市場(chǎng)可以配置資源、政府可以配置資源、企業(yè)可以配置資源。金融危機(jī)時(shí)候，一家鋼鐵企業(yè)的董事長(zhǎng)說(shuō)，鐵礦石等原材料價(jià)格在劇烈波動(dòng)，鋼鐵成品價(jià)格每天也在波動(dòng)，這時(shí)候企業(yè)接到了一個(gè)大訂單，企業(yè)要不要接這個(gè)訂單，能不能盈利，能不能按時(shí)交貨？美妝行業(yè)如何及早發(fā)現(xiàn)客戶需求，何時(shí)上市，在什么渠道發(fā)售，如何精準(zhǔn)找到目標(biāo)用戶，如何讓用戶持續(xù)回購(gòu)？服裝行業(yè)如何預(yù)測(cè)下一季的暢銷款，何時(shí)備料，是否要補(bǔ)貨，如何定價(jià)，何時(shí)清庫(kù)存？這些都是企業(yè)所面臨的不確定性問(wèn)題。

這次疫情是對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)程的一次檢閱。前幾天新商業(yè)學(xué)堂的良品鋪?zhàn)?、紅蜻蜓、林清軒幾位企業(yè)家介紹了自己應(yīng)對(duì)疫情的舉措，企業(yè)家們?cè)谀婢持姓业酵黄瓶冢搀w現(xiàn)了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的核心要素，即意識(shí)+平臺(tái)+工具+組織。企業(yè)要有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的意識(shí)，要樹立以消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)為核心的理念，樹立全渠道營(yíng)銷、線上線下融合、數(shù)字驅(qū)動(dòng)等新理念；企業(yè)能夠有效應(yīng)對(duì)疫情帶來(lái)的挑戰(zhàn)在于業(yè)務(wù)云化，在于搭建了數(shù)據(jù)中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)；企業(yè)還要有釘釘這樣的數(shù)字化工具；需要實(shí)現(xiàn)組織在線、協(xié)同在線，需要營(yíng)造自組織涌現(xiàn)的機(jī)制。

二、如何面對(duì)不確定性:

從平臺(tái)公司抗疫看數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五大啟示

在新冠肺炎疫情發(fā)生后的一個(gè)多月里，阿里做了哪些事情，我們做一個(gè)簡(jiǎn)單的梳理：

阿里應(yīng)對(duì)疫情的實(shí)踐，引發(fā)我們對(duì)企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的思考：面對(duì)高度不確定性，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)？有五點(diǎn)啟示供大家參考。

啟示一：決策機(jī)制：先開槍后瞄準(zhǔn)，在決策持續(xù)迭代中不斷逼近目標(biāo)

決策機(jī)制定義一個(gè)組織的運(yùn)行方式和業(yè)務(wù)流程。在高度不確定性的環(huán)境，企業(yè)需要思考自己的目標(biāo)、決策、組織、文化。

重新定義目標(biāo)。定義目標(biāo)即定義戰(zhàn)場(chǎng)，面對(duì)高度的不確定性需求，找到目標(biāo)、鎖定目標(biāo)的能力本身就是一種核心競(jìng)爭(zhēng)力。從客觀上來(lái)看，目標(biāo)本身是動(dòng)態(tài)的。從大規(guī)模生產(chǎn)到大規(guī)模定制的過(guò)程，就是目標(biāo)從固定靶、移動(dòng)靶向空中飛碟演進(jìn)的過(guò)程，面對(duì)快速變化的環(huán)境，人們沒(méi)有時(shí)間制定一個(gè)完美的戰(zhàn)略并不緊不慢地組織實(shí)施。從主觀上來(lái)看，目標(biāo)認(rèn)知是動(dòng)態(tài)的，環(huán)境的快速變化要求企業(yè)不斷調(diào)整目標(biāo)和方向。從實(shí)踐來(lái)看，解決老問(wèn)題的道路上會(huì)不斷涌向新問(wèn)題。企業(yè)需要在行動(dòng)中、在運(yùn)動(dòng)中找到目標(biāo)，需要先開槍后瞄準(zhǔn)，在決策持續(xù)迭代中逼近目標(biāo)。

敢于做不完美的決策。高度不確定性給企業(yè)帶來(lái)的是，信息的高度不完備、條件的高度不充分，越是在這個(gè)時(shí)候企業(yè)越要敢于決策，敢于做不完美的決策。張勇在湖畔大學(xué)上曾說(shuō)“最怕的不是管理者做錯(cuò)決定，而是不做決定”；“真正的業(yè)務(wù)一號(hào)位，一定是在高度不確定性當(dāng)中去尋找確定性；一號(hào)位需要的特質(zhì)是決斷和擔(dān)當(dāng)，因?yàn)槲覀兠鎸?duì)高度的不確定性”；“一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)有三個(gè)特質(zhì)，都跟擔(dān)當(dāng)有關(guān)：敢做別人不敢做的決定，承擔(dān)不能讓團(tuán)隊(duì)承擔(dān)、團(tuán)隊(duì)也承擔(dān)不起的責(zé)任，搞定團(tuán)隊(duì)搞定不了的資源。”

在行動(dòng)中逼近目標(biāo)。在應(yīng)對(duì)疫情過(guò)程中，阿里人如何思考、如何行動(dòng)？通過(guò)小案例可以窺一斑而知全豹。面對(duì)節(jié)后復(fù)工企業(yè)可能面對(duì)的挑戰(zhàn)，阿里云新零售培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)要把線下培訓(xùn)搬到線上，但搭建什么平臺(tái)、鎖定哪些客戶、提供什么內(nèi)容、組織哪些團(tuán)隊(duì)，都不清楚，但他們已經(jīng)開始行動(dòng)，邊摸索、邊實(shí)踐，快速搭建在線直播與云課堂，持續(xù)迭代技術(shù)平臺(tái)和運(yùn)營(yíng)模式，將線下培訓(xùn)課堂快速搬到線上。從2月10日起先后邀請(qǐng)100多位行業(yè)協(xié)會(huì)、生態(tài)伙伴、標(biāo)桿客戶，分享如何復(fù)工復(fù)產(chǎn)、在線學(xué)習(xí)、在線直播、在線銷售，不到1個(gè)月在線平臺(tái)聚集了6萬(wàn)多商家、20萬(wàn)人次參與學(xué)習(xí)，微博閱讀量超過(guò)1億，運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在持續(xù)聚合資源中快速試錯(cuò)，鎖定和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

業(yè)務(wù)進(jìn)化能力是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。越是面臨不確定性的環(huán)境，越是充滿了發(fā)展的機(jī)會(huì)，每一次危機(jī)、挑戰(zhàn)、困難都是孕育偉大產(chǎn)品的機(jī)會(huì)和搖籃，企業(yè)需要不斷挑戰(zhàn)自己、否定自己，培養(yǎng)進(jìn)化能力。在清華-阿里新商業(yè)學(xué)堂的企業(yè)案例課上，國(guó)內(nèi)零售領(lǐng)軍企業(yè)老總曾提出一個(gè)問(wèn)題：盒馬的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)究竟是什么？今天我們把這個(gè)問(wèn)題拋給各位企業(yè)，我們現(xiàn)場(chǎng)各位企業(yè)家給出了答案，這些答案都有道理，我們盒馬這位老總的答案是什么呢？盒馬最大的優(yōu)勢(shì)是業(yè)態(tài)進(jìn)化能力：從一個(gè)盒馬鮮生，不斷進(jìn)化出盒馬菜場(chǎng)、盒馬F2、盒馬mini、盒馬小站、盒馬里等，這個(gè)業(yè)態(tài)拓展過(guò)程就是它不斷調(diào)整目標(biāo)，不斷否定自己，不斷進(jìn)行業(yè)態(tài)創(chuàng)新的過(guò)程。所以，在座的企業(yè)需要思考的問(wèn)題是，如何構(gòu)建跨物種的進(jìn)化能力，如何能夠進(jìn)化成另一個(gè)不同的自己。

只有構(gòu)建低成本試錯(cuò)能力，才能在決策快速迭代中逼近目標(biāo)。你不能只瞄準(zhǔn)、不開槍，也不能只開槍、不瞄準(zhǔn)，不能快開槍、慢瞄準(zhǔn)。先開槍后瞄準(zhǔn)的背后是要在不斷開槍瞄準(zhǔn)過(guò)程中逼近目標(biāo)，逼近目標(biāo)原則是能否為客戶創(chuàng)造價(jià)值。更重要的是，先開槍后瞄準(zhǔn)的背后，是擔(dān)當(dāng)、是決策力、是糾錯(cuò)力，這需要企業(yè)文化和價(jià)值觀支持，需要容忍失敗的文化，需要低成本試錯(cuò)能力，以及基于未來(lái)進(jìn)行決策的能力。

啟示二：組織活力：從Manger到Leader，激發(fā)自組織的涌現(xiàn)

阿里應(yīng)對(duì)疫情中所體現(xiàn)出來(lái)的速度、效率和創(chuàng)新，折射出的是阿里內(nèi)部強(qiáng)大的組織創(chuàng)新活力，這種活力來(lái)自哪里？這種活力來(lái)自于，阿里沒(méi)有Manger，只有Leader，來(lái)自于自組織的涌現(xiàn)。

“阿里沒(méi)有Manger,只有Leader，阿里組織的核心在于如何面對(duì)快速變化的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)，如何高效地組織各類資源，如何激發(fā)每一個(gè)個(gè)體的潛能，實(shí)現(xiàn)自我組織、自我管理、自我驅(qū)動(dòng)，通過(guò)多部門協(xié)同應(yīng)對(duì)各種不確定性。”

“每一次危機(jī)、挑戰(zhàn)、困難都是孕育偉大產(chǎn)品的機(jī)會(huì)和搖籃，面對(duì)各種困難阿里同學(xué)們感到迷茫和困惑時(shí)，都要回到如何服務(wù)好客戶這一初心上來(lái)?！?/span>

“想像力是第一生產(chǎn)力。阿里員工與其他公司的員工最大區(qū)別在于他們的想像力，阿里是一個(gè)高想像力的企業(yè)，因?yàn)樗麚碛幸慌呦胂窳Φ膯T工?！?/span>

這是之前一次培訓(xùn)中學(xué)習(xí)體會(huì)中的幾句話，這次疫情應(yīng)對(duì)中有三個(gè)小案例充分體現(xiàn)和闡釋了這一認(rèn)知。

案例1

7小時(shí)上線全國(guó)第一個(gè)縣級(jí)基層疫情防控系統(tǒng)。大年初一（1月25日）上午10：30，接到縣級(jí)政府疫情防控信息化系統(tǒng)開發(fā)需求，11點(diǎn)來(lái)自三個(gè)不同業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的專家組建完成項(xiàng)目組，12點(diǎn)完成與縣政府業(yè)務(wù)需求溝通，16點(diǎn)疫情防控系統(tǒng)內(nèi)部測(cè)試版上線。2月1日該系統(tǒng)推向全國(guó)，2月20日全國(guó)104個(gè)市、區(qū)上線疫情防控系統(tǒng)，大大簡(jiǎn)化了基層疫情統(tǒng)計(jì)工作量。

案例2

杭州健康碼在全國(guó)快速普及。健康碼是企業(yè)、政府在控制疫情基礎(chǔ)上精準(zhǔn)復(fù)工的重要手段。2月10日杭州健康碼上線，2月15日浙江11個(gè)地市健康碼上線，2月16日國(guó)辦電子政務(wù)辦推廣杭州健康碼。健康碼是如何實(shí)現(xiàn)快速高效地開發(fā)、部署、應(yīng)用？面對(duì)初期“平臺(tái)功能每小時(shí)迭代+政府需求每日迭代+碼和平臺(tái)定位快速迭代”的挑戰(zhàn)，來(lái)自釘釘、阿里云、螞蟻、宜搭、GR等多團(tuán)隊(duì)快速協(xié)作，這種協(xié)作是基于統(tǒng)一通用平臺(tái)+小團(tuán)隊(duì)快速?zèng)Q策+部門聯(lián)動(dòng)與內(nèi)外協(xié)同，基于自組織方式涌現(xiàn)的小團(tuán)隊(duì)分層分段快速?zèng)Q策。

案例3

24小時(shí)完成“浙江省疫情防控公共服務(wù)管理平臺(tái)”開發(fā)。疫情防治需要把成千上萬(wàn)家醫(yī)院病情、醫(yī)用物資信息匯總方式，從傳統(tǒng)基于Excel表手工方式升級(jí)為數(shù)字化方式，同時(shí)開發(fā)一個(gè)面向公眾的“新型肺炎防控公共服務(wù)管理平臺(tái)”。1月26日（大年初二）項(xiàng)目啟動(dòng)，27日覆蓋全省衛(wèi)健委人員“疫情信息采集系統(tǒng)”開發(fā)完成，29日覆蓋浙江省11個(gè)地市衛(wèi)健委、90個(gè)區(qū)縣衛(wèi)健局、上千個(gè)基層防控工作小組。

我們可以看到，這三個(gè)案例都是在應(yīng)對(duì)疫情中開發(fā)出新業(yè)務(wù)、新應(yīng)用，如健康碼、復(fù)工碼、疫情報(bào)送系統(tǒng)，更為重要的是，這些新業(yè)務(wù)的開發(fā)團(tuán)隊(duì)都是來(lái)自釘釘、阿里云、中臺(tái)、宜搭、GR等多個(gè)部門臨時(shí)組建封裝的，是阿里經(jīng)濟(jì)體內(nèi)持續(xù)涌現(xiàn)的自組織，開發(fā)團(tuán)隊(duì)中許多同學(xué)都是第一次見(jiàn)面，但不影響他們高效地協(xié)同與合作。組織的活力體現(xiàn)在自組織的涌現(xiàn)，在于找到頂層設(shè)計(jì)、放權(quán)一線、分層分段決策的平穩(wěn)點(diǎn)。

這種自組織的涌現(xiàn)，可以從更宏觀的視角來(lái)審視。阿里數(shù)字經(jīng)濟(jì)體有一個(gè)資源池，包括各類開發(fā)工具、數(shù)字中臺(tái)、業(yè)務(wù)中臺(tái)、協(xié)作工具，在這個(gè)資源池之上有釘釘、阿里云、螞蟻金服、數(shù)字政府團(tuán)隊(duì)。面對(duì)一場(chǎng)不確定性的疫情變化，基于特定開發(fā)需求快速封裝出新的作戰(zhàn)單元，快速開發(fā)健康碼、復(fù)工碼、疫情報(bào)送系統(tǒng)等各種各樣的系統(tǒng)?；凇皵?shù)字化作戰(zhàn)平臺(tái)+特種兵”方式去化解各類不確定性，是未來(lái)數(shù)字時(shí)代組織演進(jìn)的方向。

面對(duì)不確定性，面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，所有的組織都要思考一個(gè)問(wèn)題：如何從工業(yè)時(shí)代的組織向數(shù)字時(shí)代的組織切換。1995年7月，芝加哥持續(xù)高氣溫?zé)崴懒?00多人，2002年美國(guó)社會(huì)學(xué)家寫了一本書《熱浪：芝加哥空難的社會(huì)剖析》，作者提出了一個(gè)問(wèn)題：運(yùn)行在強(qiáng)規(guī)章、慣于處理確定性事件的傳統(tǒng)組織，能否有效地應(yīng)對(duì)一次突發(fā)事件？很多時(shí)候面對(duì)一個(gè)不斷變化的市場(chǎng)，企業(yè)按照原有的工作方式、思維方式操作，可能沒(méi)什么錯(cuò)，但是在一個(gè)高度不確定性的環(huán)境中，失誤將不可避免?；诖_定性的組織行為慣性，是造成突發(fā)事件應(yīng)對(duì)失誤的元兇。互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略中有一個(gè)關(guān)鍵：高頻打低頻，一個(gè)組織的常態(tài)與突發(fā)應(yīng)對(duì)的區(qū)別在于：常態(tài)化的低頻決策機(jī)制適應(yīng)不了突發(fā)事件中的高頻決策需求。如何構(gòu)建一個(gè)組織的高頻、多中心、短鏈路決策機(jī)制，是一個(gè)組織從工業(yè)時(shí)代向數(shù)字時(shí)代切換的必由之路。

從工業(yè)時(shí)代到數(shù)字時(shí)代，組織的切換演進(jìn)表現(xiàn)在：決策單元從線性控制的單中心到網(wǎng)絡(luò)協(xié)同多中心，組織特征從機(jī)械化到生態(tài)化，任務(wù)來(lái)源從上級(jí)組織安排到自己定義，決策法則從制度導(dǎo)向到文化導(dǎo)向，決策過(guò)程從流程導(dǎo)向、程序優(yōu)先到效率導(dǎo)向、效率優(yōu)先，決策意識(shí)從堅(jiān)持經(jīng)驗(yàn)主義到警惕經(jīng)驗(yàn)至上。這些都是我們?cè)跀?shù)字時(shí)代需要思考的管理方式的變化。

數(shù)字經(jīng)濟(jì)時(shí)代如何重建新的組織細(xì)胞？新組織涌現(xiàn)的背后是價(jià)值觀導(dǎo)向和利益導(dǎo)向，正如張勇所說(shuō)，絕大多數(shù)協(xié)同問(wèn)題都不是態(tài)度問(wèn)題，而是生產(chǎn)關(guān)系沒(méi)設(shè)計(jì)到位；要在一個(gè)扭曲生產(chǎn)環(huán)境下希望大家一起合作，本身就違反人性。

啟示三：技術(shù)平臺(tái)：加速?gòu)膫鹘y(tǒng)IT架構(gòu)向云架構(gòu)遷徙

我們看看在過(guò)去1個(gè)多月應(yīng)對(duì)疫情過(guò)程中阿里新業(yè)務(wù)開發(fā)和運(yùn)行效率：復(fù)工平臺(tái)1天上線，健康碼1天上線（常規(guī)需要30天），基層疫情防控系統(tǒng)1天上線，浙江省疫情防控公共服務(wù)管理平臺(tái)1天上線，健康碼4天全省復(fù)制，健康碼5天全國(guó)推廣等。

疫情中阿里跨地域、跨團(tuán)隊(duì)、跨BU的高效協(xié)同、協(xié)作效率來(lái)自于哪里？阿里是全球第一家核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)全面上云的公司。全面上云最大的價(jià)值不在于降低成本，在于讓企業(yè)變得更聰明、更智能，能夠更加從容面對(duì)不確定性。未來(lái)十年是新型基礎(chǔ)設(shè)施安裝期，是云化+中臺(tái)化+SAAS化+移動(dòng)化的過(guò)程。傳統(tǒng)IT架構(gòu)技術(shù)不統(tǒng)一，數(shù)據(jù)難以共享，業(yè)務(wù)響應(yīng)周期比較長(zhǎng)，建一個(gè)復(fù)雜的新系統(tǒng)沒(méi)有幾個(gè)月乃至半年不可能。新型數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施是高效率開發(fā)、運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)，阿里是一家全面上云的公司。

除了全面上云、基于釘釘?shù)亩嗟貐f(xié)同辦公平臺(tái)，新產(chǎn)品新業(yè)務(wù)的高效開發(fā)也得益于基于云平臺(tái)的高效開發(fā)工具——阿里宜搭。阿里宜搭這個(gè)云原生、低代碼開發(fā)工具，是實(shí)現(xiàn)新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品高效開發(fā)有力武器。通過(guò)宜搭，人人都能使用0代碼應(yīng)用搭建平臺(tái)。沒(méi)有編碼能力的人，通過(guò)宜搭可視化拖拽的方式，都能輕松搭建出自己的應(yīng)用系統(tǒng)。傳統(tǒng)模式下需要13天完成的應(yīng)用，用宜搭2小時(shí)便可完成。以差旅報(bào)銷為例，傳統(tǒng)開發(fā)需要3周時(shí)間，宜搭只要1小時(shí)。阿里及40家生態(tài)化公司2000個(gè)SaaS應(yīng)用，宜搭通過(guò)云化方式服務(wù)超過(guò)1000家企業(yè)。

低代碼開發(fā)工具已成為構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)的核心構(gòu)件。我們大家都關(guān)注GE、西門子的工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，2018年西門子工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)mindsphere，收購(gòu)了一個(gè)低代碼公司Mendix，Mendix跟Mindsphere結(jié)合起來(lái)，基于工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)讓那些沒(méi)有經(jīng)過(guò)代碼訓(xùn)練的人，可以將自己的經(jīng)驗(yàn)知識(shí)沉淀在平臺(tái)上。低代碼開發(fā)工具是打造云生態(tài)不可或缺的工具。

啟示四：創(chuàng)新模式：與客戶共創(chuàng)是數(shù)字時(shí)代創(chuàng)新的基本形態(tài)

這次應(yīng)對(duì)疫情過(guò)程中，新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品開發(fā)最重要的創(chuàng)新模式就是與客戶共創(chuàng)。杭州抗疫中開發(fā)了各種各樣的系統(tǒng)，浙里辦APP、浙江省新型肺炎公共服務(wù)與管理平臺(tái)、自動(dòng)化全基因組檢測(cè)分析平臺(tái)、智能社區(qū)防疫系統(tǒng)等。

我們來(lái)思考一個(gè)問(wèn)題，這些新業(yè)務(wù)，這些APP是誰(shuí)開發(fā)的？有人會(huì)說(shuō)是釘釘開發(fā)的，是阿里云開發(fā)的。事實(shí)上，政府端每天會(huì)有100多個(gè)新需求，每小時(shí)平臺(tái)功能都在迭代，各級(jí)政府事實(shí)上已經(jīng)參與到產(chǎn)品的開發(fā)中。成千上萬(wàn)居民用戶使用健康碼等各種新服務(wù)，人們會(huì)提出各種各樣反饋意見(jiàn)，廣大用戶也在參與開發(fā)。事實(shí)上疫情期間健康碼等是阿里、政府、用戶等多個(gè)主體一起協(xié)同開發(fā)的產(chǎn)品。企業(yè)與用戶交互的頻率、廣度、深度，以及對(duì)需求的洞察力是企業(yè)的新型能力，未來(lái)所有新品開發(fā)都將是與客戶共創(chuàng)的過(guò)程。

阿里2B端數(shù)字化轉(zhuǎn)型的解決方案也秉持這樣的理念。阿里商業(yè)操作系統(tǒng)（ABOS）的核心理念就是數(shù)據(jù)智能創(chuàng)造端到端的價(jià)值，對(duì)物理世界里的人、貨、場(chǎng)在虛擬世界中去重建。阿里商業(yè)操作系統(tǒng)（ABOS）的核心理念就是以消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)為核心，通過(guò)數(shù)字商業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施重構(gòu)，實(shí)現(xiàn)端到端數(shù)字化和全域數(shù)據(jù)智能，構(gòu)建持續(xù)增長(zhǎng)、高效運(yùn)營(yíng)的數(shù)智化企業(yè)。

無(wú)論是應(yīng)對(duì)疫情，還是阿里商業(yè)操作系統(tǒng)，未來(lái)數(shù)字化轉(zhuǎn)型一個(gè)核心理念是，企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新都是與客戶共創(chuàng)的過(guò)程。

啟示五：文化基因：面向數(shù)字經(jīng)濟(jì)實(shí)施一場(chǎng)組織文化層面的“轉(zhuǎn)基因工程”

組織的變革、技術(shù)的變革背后是文化和價(jià)值觀。文化在無(wú)形中指導(dǎo)著每一個(gè)員工、每一個(gè)組織、每一個(gè)團(tuán)隊(duì)、每一個(gè)BU面對(duì)不確定性時(shí)做出選擇。許多決策并非基于流程或某種制度，而是基于文化價(jià)值觀的決策。文化價(jià)值觀的作用既內(nèi)化于日常行為，也體現(xiàn)在兩難抉擇的關(guān)鍵時(shí)刻，是自組織能夠涌現(xiàn)的基礎(chǔ)。面向數(shù)字經(jīng)濟(jì)，所有企業(yè)都要實(shí)施一場(chǎng)組織文化的“轉(zhuǎn)基因工程”。

問(wèn)題就是機(jī)會(huì),疫情是全社會(huì)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型在意識(shí)、工具上的再啟蒙、再教育,創(chuàng)新往往是在泡沫、危機(jī)、顛覆等非常狀態(tài)下演進(jìn)和涌現(xiàn),此次疫情也是一次在線生活、工作和學(xué)習(xí)方式的“強(qiáng)制體驗(yàn)”。但這些機(jī)會(huì)稍縱即逝，搶抓機(jī)會(huì)需要組織的主動(dòng)性、創(chuàng)造性，以及擔(dān)當(dāng)、責(zé)任感，這些動(dòng)力機(jī)制形成的背后都可以看到文化價(jià)值觀的作用。疫情期間開發(fā)的每一個(gè)新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)，都是客戶第一價(jià)值觀的一次實(shí)踐。

完成組織層面的“轉(zhuǎn)基因工程”，是企業(yè)邁向數(shù)字經(jīng)濟(jì)的“入場(chǎng)券”?；ヂ?lián)網(wǎng)新技術(shù)加速了組織形態(tài)的分化，面對(duì)不確定性，傳統(tǒng)僵化的組織暴露了組織能力的失衡；加速構(gòu)建與互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)相適應(yīng)的開放、扁平、靈活的組織體系，實(shí)施組織層面的“轉(zhuǎn)基因工程”，是本次疫情給企業(yè)的重要啟示。它體現(xiàn)在，組織邊界從封閉走向開放；組織方式上，構(gòu)建起自組織涌現(xiàn)機(jī)制，重建組織生命周期；合作機(jī)制上，從串聯(lián)走向并聯(lián)再到網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)建生態(tài)化的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)；組織架構(gòu)上，構(gòu)建小前臺(tái)+大中臺(tái)的新體系。

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