B2C，曾經(jīng)被看不起的潛力股

      彼時(shí)的第三方物流服務(wù)商，正在興趣盎然地做合同物流呢，根本看不上這種新興事物，他們主要的考慮有以下幾點(diǎn)：

      1、看不上。合同物流拉一車貨物，少則掙幾百，多則掙幾千，咱們大家都寄過(guò)快遞，發(fā)一次也才十幾塊錢，那點(diǎn)利潤(rùn)對(duì)于三方物流公司而言，太薄了，兩者的利潤(rùn)差距根本不是一個(gè)量級(jí)；

      2、不愿投。合同物流的操作模式，比較簡(jiǎn)單，就是把貨物從生產(chǎn)商的倉(cāng)庫(kù)運(yùn)送至貿(mào)易商的倉(cāng)庫(kù)，而快遞的配送，一個(gè)整車可能要送幾十甚至是幾百家客戶，也就意味著有幾百個(gè)收貨點(diǎn)，那么，除了要在各個(gè)城市建立站點(diǎn)之外，還要安排人員做最后一公里的配送，這種基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)及人員的前期投入非常大，短時(shí)間內(nèi)見不到效果；

        3、沒信心。電商剛剛興起，還是一個(gè)新生事物，三方物流商對(duì)于這個(gè)行業(yè)的發(fā)展前景沒有信心。

       可能有的朋友會(huì)提出，不是還有中國(guó)郵政嘛，人家本身就是做快遞出身的（最早的時(shí)候是信件），可是，大家也都體會(huì)過(guò)郵政的服務(wù)，不敢恭維啊，對(duì)吧？所以，物流快遞能否做好直接影響著電商企業(yè)是否能做大、做強(qiáng)。當(dāng)找不到合適的物流服務(wù)商的時(shí)候，以京東為代表的企業(yè)從2007年開始推動(dòng)自建物流，同期，阿里巴巴的淘寶C2C平臺(tái)的興起（ Consumer to Consumer），也帶動(dòng)了C端的配送需求。以“三通一達(dá)”為代表的桐廬幫在2005年至2007年期間快速發(fā)展，可以說(shuō)是馬云成就了“三通一達(dá)”。不過(guò)反過(guò)來(lái)講，如果沒有“三通一達(dá)”，淘寶也不能在當(dāng)時(shí)有快速的發(fā)展。 

      “損失厭惡理論”

      話說(shuō)到此，咱們做一個(gè)簡(jiǎn)單的思考，為什么當(dāng)新興事物出來(lái)的時(shí)候，很多老的企業(yè)總是上不了車，抓不住機(jī)遇？我個(gè)人覺得，“損失厭惡理論”可以解釋得通。那么，什么是“損失厭惡理論”呢？

      損失厭惡是指人們面對(duì)同樣數(shù)量的收益和損失時(shí)，認(rèn)為損失更加令他們難以忍受。同量的損失帶來(lái)的負(fù)效用為同量收益的正效用的2.5倍。

       也就是說(shuō)，那些老的企業(yè)在面對(duì)新興事物時(shí)，他們會(huì)拿不做以前的事情所帶來(lái)的損失與做迎合新興事物所獲得的收益進(jìn)行比較，因?yàn)樾屡d事物存在很多的變數(shù)，風(fēng)險(xiǎn)厭惡使然，他們還是希望繼續(xù)做以前的事情來(lái)保持自己的收益率。其實(shí)，除了物流行業(yè)之外，手機(jī)行業(yè)也是一樣的，比如現(xiàn)在經(jīng)常被拿出來(lái)做案例分析的諾基亞。還有一方面就是，擁抱新生事物的新企業(yè)，因?yàn)闆]有過(guò)去的包袱，以前也沒有太多的家底，他們做事情的時(shí)候，會(huì)全力以赴，而那些老企業(yè)，因?yàn)檫€有老本可吃，即使嘗試去迎合新興事物，也只是盡力而為，因?yàn)樗麄兘o自己留足了后路，大不了，我們繼續(xù)回去干老本行。目前，對(duì)于那些擁抱新生事物的新企業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的龍頭公司，比如京東、阿里巴巴、谷歌、Facebook等，通常也不會(huì)自己?jiǎn)为?dú)搞一個(gè)小公司來(lái)做這件事情，而是通過(guò)股權(quán)控制的形式去達(dá)成自己的目的。

       等到第三方物流公司看懂快遞行業(yè)的大勢(shì)時(shí)，這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域已經(jīng)高手如云，根本切不進(jìn)來(lái)了。電商興起之后，快遞物流開始跟我們的生活連接的更近了，所以，現(xiàn)在人們對(duì)物流的了解，最直觀的就體現(xiàn)到了快遞上，他們認(rèn)為，物流就是快遞，快遞就是物流。我想說(shuō)的是，快遞確實(shí)是物流活動(dòng)的一部分，但并不僅限于此。

       快遞物流的運(yùn)作模式，通常包括：大倉(cāng)管理，比如京東的亞洲一號(hào)，菜鳥倉(cāng)庫(kù)，亞馬遜倉(cāng)庫(kù)；干線運(yùn)輸，主要是倉(cāng)庫(kù)到倉(cāng)庫(kù)這一段；配送運(yùn)輸，指的是當(dāng)?shù)貍}(cāng)庫(kù)至各區(qū)域的分撥點(diǎn)；最后一公里配送，指的是從分撥點(diǎn)到消費(fèi)者手中這一段?？爝f物流或者電商企業(yè)所管理的倉(cāng)庫(kù)，跟合同物流管理的倉(cāng)庫(kù)相比，復(fù)雜程度更高，主要體現(xiàn)在：首先，產(chǎn)品的品類多，通常都有上萬(wàn)種甚至更多（合同物流的倉(cāng)庫(kù)一般最多才幾千個(gè)品類），其次是訂單數(shù)量多，貨量少，揀選難度大。正是因?yàn)檫@兩點(diǎn)制約了倉(cāng)庫(kù)的效率，才倒逼著一些企業(yè)研究出來(lái)了“貨物找人”的機(jī)器人揀選系統(tǒng)，其科技化程度比傳統(tǒng)物流要先進(jìn)太多（快遞企業(yè)，其運(yùn)送的貨物主要是小件商品）。

       貨找人的機(jī)器人

       說(shuō)完了快遞物流，還得說(shuō)說(shuō)“快運(yùn)物流”，快運(yùn)物流領(lǐng)域內(nèi)的公司，典型的代表是德邦、安能、天地華宇等，這些公司主要的服務(wù)對(duì)象也是以消費(fèi)者為主，當(dāng)然，也有很少一部分是企業(yè)。他們瞄準(zhǔn)的主要是大件產(chǎn)品（恰好是快遞公司不做的），采用拼車的形式，多以廂式貨車為主。每個(gè)地方都會(huì)設(shè)立站點(diǎn)，站點(diǎn)采用直營(yíng)和加盟的模式，這幾年，快遞公司因?yàn)樵谧隹爝f物流時(shí)已經(jīng)在各區(qū)域鋪設(shè)了網(wǎng)點(diǎn)，所以，依托現(xiàn)有的網(wǎng)點(diǎn)資源，也紛紛成立快運(yùn)事業(yè)部，跟德邦、安能之類的快運(yùn)物流企業(yè)展開了競(jìng)爭(zhēng)。

      其實(shí)，跟我們生活息息相關(guān)的，還有一種物流活動(dòng)，它是基于O2O模式下的最后一公里配送。O2O指的是Online To Offline/Offline To Oneline，前者是線上到線下，即線上交易，線下體驗(yàn)，外賣就屬于這類；后者是線下到線上，即線下營(yíng)銷，線上交易（如順豐當(dāng)年打造的“嘿店”）。

        最后一公里配送

       現(xiàn)階段，一些第三方物流企業(yè)和電商企業(yè)也開始展開了合作，也就是咱們現(xiàn)在所說(shuō)的抱團(tuán)取暖或者共生模式。電商企業(yè)看中的是第三方物流企業(yè)在B2B領(lǐng)域，即大倉(cāng)至大倉(cāng)之間的干線運(yùn)輸環(huán)節(jié)的優(yōu)勢(shì)，讓快遞公司聚焦于最后一公里的配送，從而達(dá)到資源的最優(yōu)化配置。比如，今年6月8日，招商局集團(tuán)跟京東集團(tuán)簽署了戰(zhàn)略合作協(xié)議，雙方高層領(lǐng)導(dǎo)在會(huì)談中就提及了要在物流領(lǐng)域內(nèi)展開深度合作的意向。

        未來(lái)已來(lái)，如何擁抱未來(lái)？小編認(rèn)為，覺得最好的方式莫過(guò)于勇于創(chuàng)新，以變應(yīng)變！

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