當(dāng)5G、區(qū)塊鏈、物聯(lián)網(wǎng)、云計算、元宇宙等概念不斷被提及時，企業(yè)也更加頻繁地將數(shù)字化轉(zhuǎn)型寫進(jìn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

毋庸置疑，數(shù)字化轉(zhuǎn)型很火。

然而，我們是否清楚什么是“數(shù)字化”？數(shù)字化有哪些特征？企業(yè)如何成功實現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型？

企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型面臨諸多難題，關(guān)鍵不在技術(shù)，而是思維和方法。

作者周良軍和鄧斌在《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》一書中，憑借著曾在華為十余年的工作經(jīng)驗，呈現(xiàn)華為二十余載的數(shù)字化演進(jìn)歷程，闡述華為如何一步步夯實數(shù)字化能力，如何讓數(shù)字化成為企業(yè)裂變式成長的新引擎。

何為數(shù)字化企業(yè)？

當(dāng)前在業(yè)界并無統(tǒng)一的定義。

在《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》里，作者將具備連接、在線、共享、智能這4大關(guān)鍵特征的企業(yè)，稱為“數(shù)字化企業(yè)”。

對于有危機(jī)意識和遠(yuǎn)見卓識的企業(yè)而言，數(shù)字化轉(zhuǎn)型是在新的百年變局中不可多得的機(jī)遇。

華為的“數(shù)字化”起步于1998年，核心思想是以規(guī)則的確定性應(yīng)對結(jié)果的不確定。

在華為成長壯大的過程中，最不可或缺的就是數(shù)字化。

作者以“鉆石模型”對華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型進(jìn)行了歸納：分別是“三力”（戰(zhàn)略力、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力、變革力）和“三驅(qū)動”（流程驅(qū)動、數(shù)據(jù)驅(qū)動、智能驅(qū)動）。

轉(zhuǎn)型之道：三力

“三力”是“道”，勾勒出基于實踐的數(shù)字化轉(zhuǎn)型方法和規(guī)則，在鉆石模型的下方，起到支撐的作用。

1、戰(zhàn)略力

華為在進(jìn)入IBM管理體系進(jìn)行管理變革和數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，明確指出：“堅持以流程優(yōu)化為主導(dǎo)的管理體系建設(shè)，不斷優(yōu)化非增值流程和增值流程，不斷改良，不斷優(yōu)化、無窮地逼近合理，是我們長期堅持的戰(zhàn)略方針?！?/span>

如果企業(yè)不具備這樣的理念，數(shù)字化轉(zhuǎn)型很容易停留在空談階段，或僅能進(jìn)行短期、局部的改進(jìn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的效果也難以凸顯。

華為的市場拓展基于“以客戶為中心”。

因此，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是圍繞業(yè)務(wù)價值鏈開展，圍繞業(yè)務(wù)收入增長、經(jīng)營效率提升、客戶體驗優(yōu)化等方面，抓住核心業(yè)務(wù)當(dāng)下及未來的客戶關(guān)鍵需求，進(jìn)行系統(tǒng)性的業(yè)務(wù)重塑、全價值鏈的重塑。

在這個過程中，華為通過《華為基本法》來為數(shù)字化轉(zhuǎn)型保駕護(hù)航。

力出一孔，華為做好了長期奮戰(zhàn)的準(zhǔn)備。

作者通過觀察華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，總結(jié)出華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型具有五大特質(zhì)：數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一場不可逆的征程，需要持續(xù)性投入，需要系統(tǒng)性思考和方法，是一項以業(yè)務(wù)價值為度量指標(biāo)的投資行為，需要構(gòu)筑支撐其長期轉(zhuǎn)型的組織能力。

2、數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力

由于企業(yè)的數(shù)字化進(jìn)程是一個長期、痛苦掙扎的蛻變過程，強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力是這個過程中的關(guān)鍵要素。

領(lǐng)導(dǎo)力不僅表現(xiàn)在要以身作則，切實的主導(dǎo)變革，并能在這個過程中為團(tuán)隊提供相應(yīng)的支持。

數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力除了傳統(tǒng)意義上的取勢、用人等要素外，還需要具備持續(xù)變革的主動性、數(shù)字技術(shù)的敏銳性和數(shù)字化轉(zhuǎn)型的行動力。

華為通過“以練代培”的方式來培養(yǎng)干部的數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力。

一方面是向行業(yè)標(biāo)桿、顧問和客戶學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)管理經(jīng)驗，理解客戶需求，尋找業(yè)務(wù)差距，另一方面是實踐。

任正非把變革項目當(dāng)成培養(yǎng)具有數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的干部的搖籃，作為華為培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的重要途徑。

華為在培養(yǎng)數(shù)字領(lǐng)導(dǎo)力的過程，尤其強(qiáng)調(diào)自我批判。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型是一個持續(xù)迭代的過程，其間需要根據(jù)管理模式、業(yè)務(wù)開發(fā)等實際情況，不斷地進(jìn)行優(yōu)化。

基于警醒、反思和改進(jìn)的自我批判，為華為找到擁抱數(shù)字化的鑰匙。

3、變革力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型本身就是一場變革。

變革意味著利益的重新分配，也意味著組織里各環(huán)節(jié)的不確定性增加。

企業(yè)在確定擁抱數(shù)字化的戰(zhàn)略后，關(guān)鍵是制度化的變革管理體系，與人的思維、文化、習(xí)慣、利益相關(guān)的變革管理最容易被忽視。

華為在變革的過程中，項目組和管理層不僅要正視人的問題，還要立場堅定地鼓勵愿意變革和積極行動的行為，堅決掃除那些空喊變革但沒有行動力的阻礙力量。

為了減少管理變革的阻力，華為設(shè)立了項目管理辦公室（通常被稱為“PO”或“PMO”），成為制度化變革管理的組織基礎(chǔ)。

華為賦予PMO非常高的定位，其成員也是多樣化，包括變革管理專家，從業(yè)務(wù)部門選拔過來的資深管理者或業(yè)務(wù)精英，包括研發(fā)、銷售與服務(wù)、供應(yīng)鏈、流程IT等各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

很多企業(yè)家希望能盡快地完成企業(yè)的變革，急于看到變革后的效益。

欲速則不達(dá)，任正非推崇“慢即是快”的管理哲學(xué)。

在華為30余年的發(fā)展過程中，變革都是在不斷改良中前進(jìn)的。

轉(zhuǎn)型之術(shù)：三驅(qū)動

“三驅(qū)動”是“術(shù)”，在鉆石模型的上方，是華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵行動以及實踐中的經(jīng)驗教訓(xùn)。

通過連接，依次聚焦數(shù)字化企業(yè)的在線、共享、智能的三大特征。

1、流程驅(qū)動

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要從哪個環(huán)節(jié)開始，華為給出的答案是：必須從端到端的流程化變革和企業(yè)業(yè)務(wù)在線化開始。

關(guān)鍵在于聚焦業(yè)務(wù)、端到端全局視角、與變革緊密結(jié)合。

華為在業(yè)務(wù)管理中強(qiáng)調(diào)打通主航道，優(yōu)先解決主干流程“通”的問題。

主航道是公司業(yè)務(wù)的主要方向，華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型優(yōu)先投入支撐主干流程的IT主平臺。

在這個平臺上，主導(dǎo)了公司的變革。

因為涉及的面廣，主干流程必須簡潔高效。

在主航道的IT建設(shè)以適用為目標(biāo)，要真正改善管理，避免華而不實。

華為在1999年開始的研發(fā)體系的集成產(chǎn)品研發(fā)（IPD）變革，主導(dǎo)推行標(biāo)準(zhǔn)化研發(fā)IT工具，搭建數(shù)字化平臺和支撐體系。

經(jīng)過20多年的發(fā)展，IPD已經(jīng)深入華為公司經(jīng)營活動的方方面面，成為基于端到端產(chǎn)品研發(fā)管理核心理念的一系列技術(shù)和產(chǎn)品管理方法論大集合。

我們在進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型時，可以借鑒華為在建設(shè)主干應(yīng)用平臺的兩點經(jīng)驗：一方面是在流程驅(qū)動的數(shù)字化轉(zhuǎn)型和管理變革中，要聚焦主干應(yīng)用平臺建設(shè)；另一方面是要堅持抓主要矛盾，堅持“主干簡潔、末端靈活”的架構(gòu)方法。

2、數(shù)據(jù)驅(qū)動

數(shù)據(jù)驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型的本質(zhì)是實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)和事實進(jìn)行科學(xué)管理，表現(xiàn)為數(shù)出一孔、經(jīng)營數(shù)據(jù)可追溯、經(jīng)營預(yù)測可信賴。

對于不少企業(yè)而言，業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)因統(tǒng)計口徑不一致、錄入節(jié)點多，導(dǎo)致對外報送的時候存在差異，也會影響到分析及決策環(huán)節(jié)。

在該情況下，華為再次以客戶為中心。

早期制定了統(tǒng)一的客戶編碼、客戶數(shù)據(jù)管理流程等，但依舊存在系統(tǒng)集成不夠、數(shù)據(jù)隨意被修改等問題。

后來，華為成立了專門的“客戶數(shù)據(jù)管理與服務(wù)化工作小組”，對客戶數(shù)據(jù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行重構(gòu)，明確數(shù)據(jù)管理責(zé)任，定期進(jìn)行數(shù)據(jù)清理，并推動數(shù)據(jù)服務(wù)化。

數(shù)據(jù)通過平臺化管理，將企業(yè)共性的資源、流程、業(yè)務(wù)能力整合起來，以獲得更大的價值。

對于數(shù)字化企業(yè)，數(shù)據(jù)的安全是必須納入企業(yè)的日常管理中。

數(shù)據(jù)一旦泄露或丟失，勢必會導(dǎo)致企業(yè)的損失，甚至影響到國家的安全。

華為分別從業(yè)務(wù)和技術(shù)維度建立了信息安全部和技術(shù)安全部，對數(shù)據(jù)進(jìn)行分層分級管理，內(nèi)外兼顧，構(gòu)建防泄密、防攻擊、防IT特權(quán)和安全運營監(jiān)控四位一體的安全環(huán)境。

3、智能驅(qū)動

企業(yè)智能化，是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的高階目標(biāo)。

智能的存在是為了支撐企業(yè)的運營效率，而運營效率主要體現(xiàn)在以下3個方面：流程效率、決策效率、人的效率。

華為當(dāng)前在智能驅(qū)動數(shù)字化轉(zhuǎn)型實踐上主要聚焦于以下3個方面。

業(yè)務(wù)流程場景智能，主要從能感知、會思考、可執(zhí)行、能進(jìn)化4個維度來構(gòu)建。

比如在供應(yīng)鏈領(lǐng)域，華為實現(xiàn)計劃系統(tǒng)智能決策、物流系統(tǒng)運輸線路智能優(yōu)化、倉儲智能管理等動作，提升了供應(yīng)鏈管理的敏捷性。

業(yè)務(wù)管理決策智能。

企業(yè)需要構(gòu)筑一站式智能協(xié)同辦公平臺，在提升流程效率、決策效率的同時，更加關(guān)注提升人的效率。

建立統(tǒng)一的數(shù)據(jù)服務(wù)中臺是使能共享化、自助化、智能化數(shù)據(jù)服務(wù)的重要支撐。

它為業(yè)務(wù)提供一站式的數(shù)據(jù)服務(wù)設(shè)計、開發(fā)、發(fā)布和生命周期管理。

人機(jī)協(xié)作智能，是以人為中心的一站式智能協(xié)同辦公平臺，關(guān)注提升人的工作效率、進(jìn)而提升流程和決策的效率。

華為作為一家國際性企業(yè)，通過建立全球統(tǒng)一的辦公I(xiàn)T標(biāo)準(zhǔn)，打好辦公數(shù)字化變革基礎(chǔ)。

比如建立統(tǒng)一門戶，打造單一數(shù)字化入口，可以減少員工切換系統(tǒng)的時間；基于角色和場景建立角色工作頻道，以最簡單的語言將流程進(jìn)行銜接，呈現(xiàn)在公共平臺上。

華為的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，以人為中心，從繁入簡，真正地做到效率提升。

寫在最后

一本《華為數(shù)字化轉(zhuǎn)型》，寫盡華為走了二十余載的數(shù)字化轉(zhuǎn)型歷程。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不是將管理變革、業(yè)務(wù)變革、流程重整等板塊進(jìn)行割裂，僅對其進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型與各板塊間的關(guān)系是同一個事物的不同面，須從全局籌謀，如果缺失其中一塊，都有可能導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型失敗。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的目的不是數(shù)字化本身，而是基于企業(yè)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)和卓越運營，最終可以為客戶提供更敏捷、高效、低成本的優(yōu)質(zhì)服務(wù)和產(chǎn)品創(chuàng)新。

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