本鋼板材廠區(qū)全景圖 ▲

鞍本重組一周年之際，時任國務院國資委黨委書記、主任郝鵬作出重要批示，認為一年來，鞍本重組取得明顯成果，其經(jīng)驗值得總結、推廣。

數(shù)據(jù)顯示，鞍本重組后，鞍鋼粗鋼年產(chǎn)能達到6300萬噸，位居國內(nèi)第二、世界第三。全國鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度由此達到42%，形成“南有寶武、北有鞍鋼”的鋼鐵產(chǎn)業(yè)新格局；鞍鋼鐵精礦產(chǎn)量位居國內(nèi)第一、世界第五，2021年鐵精礦產(chǎn)量4986萬噸，創(chuàng)歷史最好水平，持續(xù)保持國內(nèi)第一。2022年1-11月份，鞍鋼銷售利潤率達到行業(yè)平均水平的1.8倍，連續(xù)三年跑贏大盤。在2022年3月發(fā)布的《財富》世界500強排行榜中，鞍鋼位列第217位，較上一年躍升183位。

本鋼生產(chǎn)經(jīng)營態(tài)勢發(fā)生顯著變化。2021年，本鋼實現(xiàn)營業(yè)收入907.89億元，同比增長47.29%；利潤創(chuàng)十年來歷史最好水平。截至2022年11月末，本鋼資產(chǎn)負債率比重組前降下降14.21個百分點。

是什么原因令國資委領導高度重視鞍本重組經(jīng)驗？該經(jīng)驗能否為正在或即將開展重組的國企帶來借鑒價值？

鞍本重組的意義是多方面的。

鞍本重組整合為深化供給側改革，完善國有經(jīng)濟布局和結構優(yōu)化調整作出了積極貢獻。推動聯(lián)合重組，深化供給側結構性改革，就鋼鐵行業(yè)而言關鍵是解決兩個問題：一是產(chǎn)能過剩問題；二是結構調整問題。中國鋼鐵業(yè)總的產(chǎn)量高，但結構還滿足不了需要，高端鋼材供給仍然不足。中國精密儀器用鋼等高端鋼材每年進口約200萬噸，都是高附加值產(chǎn)品，總額超1000億元。供給側結構性改革的核心就是要提升供給的質量，尤其是要解決卡脖子問題。鞍鋼主動服務國家戰(zhàn)略需求，比如鞍本科研各有優(yōu)勢特色，通過重組整合協(xié)同，能夠集聚合力，優(yōu)化資源配置，更好發(fā)揮科技創(chuàng)新國家隊作用。

鞍本重組整合為解決行業(yè)的痛點，提升產(chǎn)業(yè)集中度發(fā)揮了重要作用。前些年，我國鋼鐵行業(yè)前10家企業(yè)集中度一直徘徊在34%左右，目前的集中度也僅僅達到42%的水平。而水泥行業(yè)2021年集中度已經(jīng)達到58.7%，不論對上的話語權，對下的控制權，以至于行業(yè)的銷售利潤率都有大幅度攀升。2021年水泥行業(yè)銷售利潤率達到了15.75%，而鋼鐵行業(yè)去年是歷史上最好的年份，行業(yè)的銷售利潤率僅僅是5.08%。工信部《關于推動鋼鐵工業(yè)高質量發(fā)展的指導意見》要求，到2025年產(chǎn)業(yè)集中度要達到60%。重組后，鞍鋼粗鋼產(chǎn)能達到6300萬噸，區(qū)域和行業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度大幅提升。同時，發(fā)揮汽車鋼、家電鋼等核心產(chǎn)品市場協(xié)同效應，對規(guī)范行業(yè)市場秩序，尤其是東北區(qū)域市場秩序發(fā)揮了重要作用，對鋼鐵行業(yè)形成有序的、開放合作性競爭，減少中小企業(yè)過度無序競爭，形成穩(wěn)定的市場分工，發(fā)揮了很好的促進作用。

鞍本重組整合為保障國家戰(zhàn)略安全，降低鐵礦石資源對外依賴度發(fā)揮了重要作用。維護國家“五大安全”的戰(zhàn)略任務十分重要，關乎國家發(fā)展大局。其中之一是產(chǎn)業(yè)安全。鋼鐵行業(yè)三大痛點，其中之一是對外依賴度高，集中體現(xiàn)在鐵礦資源上。2021年我國鐵礦資源對外依賴度達到81%，國際鐵礦石貿(mào)易量的70%是供給中國的，集中依賴度很高，國家產(chǎn)業(yè)安全受到影響。鞍本地區(qū)鐵礦石資源儲量占了全國儲量的四分之一，重組后，鞍鋼著力推進礦業(yè)大發(fā)展，鐵精礦產(chǎn)量連創(chuàng)歷史同期最好水平，一批重點項目開工建設，圍繞打造世界級規(guī)模、世界級成本、世界級產(chǎn)品，爭創(chuàng)成本管控、體制機制、創(chuàng)新能力、生態(tài)環(huán)境、智能制造“五個一流”，加快建設世界級鐵礦資源企業(yè)，有力保障鋼鐵產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈安全穩(wěn)定。

鞍本重組整合也為遼寧全面振興發(fā)揮了龍頭和表率作用。服務振興區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展，關鍵是要完整構筑一個具有拉動力的產(chǎn)業(yè)鏈。鞍本重組之后的集中度更高，產(chǎn)業(yè)鏈更加完整，布局更加優(yōu)化，不論對上游的供應商，還是對下游的客戶，都起到了很好的帶動作用。在此基礎上，鞍鋼主動對接區(qū)域協(xié)調發(fā)展戰(zhàn)略、區(qū)域重大戰(zhàn)略，深化“雙鞍”融合、“雙本”融合，不論是在稅收上、在地方的投資上，乃至于對產(chǎn)業(yè)鏈的延伸上，都起到了很好的效果。2021年，鞍鋼在遼寧地區(qū)完成投資115.7億元，同比增長37.3%。預計2022年鞍鋼在遼寧地區(qū)完成投資137.74億元，同比增長19%，有力促進了地方經(jīng)濟發(fā)展。

鞍本重組整合也符合高質量發(fā)展新鞍鋼的要求。鞍本重組整合后，發(fā)揮深度協(xié)同效應，把原來無序競爭的“相互對壘”，變?yōu)閰f(xié)同發(fā)力的“相互補臺”，握指成拳，形成合力。整合之后，鞍本實施了三批次27項科研協(xié)同項目，很好地實現(xiàn)了協(xié)同效應。整合一年，到今年的10月15日，鞍本鋼的協(xié)同效益是26.17億元。這么大規(guī)模的紅利不是從鞍山流向本溪，也不是從本溪流向鞍山，而是作為整體實現(xiàn)的新增量。

首先，時間短是鞍本重組給人最直接的印象。從制訂方案到進入實質性整合融合階段，兩家各有百年歷史的大型鋼企，僅用56天便順暢相融，實屬罕例。在不到兩個月的時間內(nèi)，鞍本管理體系和信息系統(tǒng)覆蓋移植就完成了順暢對接?！翱熠A”項目效益初顯，本鋼一整套系統(tǒng)性的改革政策組合形成，在限產(chǎn)、限電的雙重壓力下，生產(chǎn)經(jīng)營總體保持穩(wěn)定，抗壓能力和綜合競爭實力顯著提升。

其次，是廣泛借鑒已有成果。在鞍鋼本鋼重組管理過渡期工作組正式進駐本鋼的前夜，一套由“一體化管理總體方案”和“管理整合實施方案”“業(yè)務整合實施方案”組成的、鎖定整合融合各階段目標任務的“1+2”鞍本整合總體方案，首次擺在了鞍本雙方高管人員面前。隨著管理過渡期相關工作的推進，這套被稱作“1+2”的指導鞍本整合頂層設計的具體行動方案，以其超前的預見性得到了一致好評。

不夸張地說，“重組過程中，不論遇到哪類問題，只要到文件里找，一定有解決之道。”鞍鋼集團總法律顧問、鞍本整合融合推進工作組組長計巖說，重組要謀劃高站位、設計高標準，讓方案經(jīng)受住實踐檢驗。計巖介紹，這套方案在制定過程中，廣泛借鑒了國內(nèi)外鋼鐵行業(yè)的整合經(jīng)驗，包含了鞍鋼重組攀鋼、寶鋼重組武鋼、寶武整合太原鋼鐵等多個經(jīng)典案例的經(jīng)驗教訓。如借鑒寶武聯(lián)合重組、托管太鋼、兼并重組馬鋼這三種模式的各自優(yōu)勢；吸取某鋼鐵企業(yè)戰(zhàn)略不到位，最終因資金鏈斷裂導致重組失敗的種種教訓。

此外，鞍鋼本鋼重組在國內(nèi)外的鋼鐵企業(yè)整合中也最有代表性。不僅符合央地協(xié)同發(fā)展的大方向；響應了振興東北老工業(yè)基地的需求；有力推動了國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，整合資源做強做優(yōu)做大了國有企業(yè)；更借助改革之力實現(xiàn)了產(chǎn)業(yè)經(jīng)營與資本經(jīng)營的有機結合。鞍鋼集團和本鋼集團在整合過程中，同步完成了股權多元化改革，中國誠通、中國國新兩家國有資本運營公司參與到了新鞍鋼的治理中來，通過債轉股、混改等形式，也為本鋼引入了發(fā)展戰(zhàn)略、能力優(yōu)勢和資源要素高度匹配的建龍集團和工、建、中、農(nóng)四大銀行作為戰(zhàn)略投資者積極參與公司治理和決策，使之更加科學、合理。

與普通的企業(yè)重組不盡相同，鞍本重組是多維度、系統(tǒng)性的工程。在整合融合的思路方法上，鞍鋼敢于直面重組整合的矛盾，善于抓住矛盾的特殊性、主要矛盾和矛盾的發(fā)展變化，實現(xiàn)了高效率推進。

抓住矛盾的特殊性，整合融合高標準設計。

整合之初，經(jīng)過深入調查研究，識別出鞍本重組存在九個方面的特殊因素。針對這些特殊因素，遵循重組整合的一般規(guī)律，借鑒行業(yè)內(nèi)外經(jīng)驗，鞍本整合融合確定了兩條主線，制訂了整合“1+2”方案?！?”是總體方案，“2”是兩條主線。第一條主線是“要素管控+管理移植”，解決管理整合問題；第二條主線是“戰(zhàn)略引領+資源協(xié)同”，解決業(yè)務整合問題。

抓住主要矛盾，整合融合高質量開局。

一是統(tǒng)一思想。既要提高站位講意義，又要倍加努力贏信任，還要換位思考互相尊重。真正做到求同存異、欣賞包容。對優(yōu)勢要相互尊重欣賞，對短板要相互斧正包容。

二是明確任務落責任。堅持問題導向、目標導向、結果導向，在實現(xiàn)目標中破解問題，在解決問題中瞄準目標，把項目任務化、任務表單化、表單責任化，確定了95項整合具體業(yè)務、627項工作標的、67個快贏項目，簽訂了20份專項整合《目標任務書》，立下整合“軍令狀”。建立起了首月、百日、半年、一年、二年、三年計劃，其中近80%工作標的計劃在整合半年內(nèi)落地實施。

三是把握關鍵教方法。交“任務”更要教“方法”，提“要求”更要給“提示”。既然簽訂了任務書、責任狀，就是立下了“軍令狀”、戴上了“緊箍咒”，留下了痕跡的同時，更要留下成績和業(yè)績，關鍵是正確處理好六個關系，推進整合扎實有序開展：一是在時間維度上，處理好整合計劃和長遠規(guī)劃的關系；二是在分析問題上，處理好局部和整體的關系；三是在工作方法上，處理好柔性化和矩陣式的關系；四是在工作路徑上，處理好串聯(lián)和并聯(lián)的關系；五是在評價標準上，處理好“做完了”和“做好了”的關系；六是在企業(yè)發(fā)展上，處理好挖掘各自特點和向先進對標的關系。

抓矛盾的發(fā)展變化，整合融合高效率推動。

一是有序推動整合和改革緊密銜接：推動管理一體化，就是要“三位一體”推動治理體系、授權體系、制度體系對本鋼全覆蓋。重組面對的問題是：治理體系方面，前提是要有職責界面清晰的組織架構，獨立的市場主體，本鋼重組前實行集中一貫制管控，把市場主體都撤掉了，無法完善治理體系。授權體系方面，股東權利授予的是董事會。現(xiàn)代企業(yè)制度沒建立，沒有完善的公司治理結構，無法放權接權行權。制度體系方面，無論是“照單執(zhí)行”還是“承接細化”，權責明確是基礎前提。本鋼從機關至基層，內(nèi)部權責不清，界面不明，無法有效承接制度。整合融合主要矛盾發(fā)生了新的變化，要通過改革打造市場主體，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，清晰各級組織機構權責界面。基于此，本鋼以“1+2+N”的方式，構建體制和機制改革“雙基架”，制定管控體系、三項制度改革等86項政策制度，強化協(xié)同配套和系統(tǒng)集成，形成了“指導-實施-操作”一整套改革政策組合。

二是歷史性重構市場化管控體系。重塑管控架構，堅持“有進有退”，全新打造板材、北營、礦業(yè)三個獨立運作的主業(yè)板塊，整合59戶多元子企業(yè)形成10個專業(yè)板塊，壓減43戶法人企業(yè)、比例超過1/3，消滅5-6級法人，管理層級壓縮至3級?？偛烤幹茐簻p41.2%，作業(yè)區(qū)級機構總量精簡35%。深化放權賦能，全面建立運行“權力清單—履職規(guī)范—行權評價—動態(tài)調整”全周期授權管理體系，逐級放權，層層松綁，對身處市場一線的子企業(yè)授予采購銷售自主權，對廠礦、作業(yè)區(qū)授予選人用人、考核分配權。新的管控體系實現(xiàn)“權力放下去、效率效益提起來”，真正讓權力為市場服務，激發(fā)了各級微觀主體強勁內(nèi)生動力。

三是深層次重構市場化運營體系。把契約化、雙合同作為三項制度改革的重要抓手，把握四點實質：一是把身份管理變?yōu)閸徫还芾?，二是變?nèi)耸氯蚊鼮閸徫黄溉?，三是把無限期變?yōu)橛邢奁?，四是由定性評價向定量考核轉變，做到公平、公正、公開，從根本上解決上下、多少、進出問題，激發(fā)人的活力。做實“契約化”，打破“鐵交椅”。本鋼76家子企業(yè)158名經(jīng)理層成員“揭指標競聘、帶契約上崗”，管理人員自上而下全體起立，競爭上崗比例達83%、退出比例達29%。做細“合同化”，打破“鐵飯碗”。以勞動合同管理為核心，以崗位合同管理為基礎，廠礦、作業(yè)區(qū)、班組、崗位4類指標有效銜接，考核結果與收入、崗位進退“雙掛鉤”，崗位合同簽訂率達100%。做精“價值化”，打破“大鍋飯”，工資總額隨效益聯(lián)動，浮動工資差異化系數(shù)達到1.4，一線廠礦同崗位收入差距最高超過千元；指標賽馬、項目摘牌等同利機制建立運行，不設上限，干到給到，即現(xiàn)即獎。新的運營體系實現(xiàn)“上崗靠競爭、收入憑貢獻”，全面激發(fā)“第一資源”活力動力，點燃了全體員工拼搏創(chuàng)效的奮斗激情。

鞍本重組融合工作一年任務圓滿完成，但協(xié)同發(fā)展仍在進行中。

據(jù)悉，未來五年，鞍鋼集團將重點鎖定六個方面，力爭實現(xiàn)“新突破”。

一是提高政治站位，在高質量發(fā)展上實現(xiàn)新突破。堅持以習近平新時代中國特色社會主義思想為指導，切實把思想和行動統(tǒng)一到習近平總書記關于推動國有企業(yè)高質量發(fā)展、做實做強做優(yōu)實體經(jīng)濟的要求上來；優(yōu)化產(chǎn)業(yè)空間布局，積極推進區(qū)域內(nèi)兼并重組，實施產(chǎn)能置換，推動沿海基地升級；加快推進產(chǎn)品升級，走特色化、專業(yè)化發(fā)展之路，打造柔性化、智能化特色產(chǎn)線；發(fā)展壯大新興產(chǎn)業(yè)，全面推動現(xiàn)代互聯(lián)經(jīng)濟、化學科技、綠色能源等6大相關產(chǎn)業(yè)升級，逐步形成共創(chuàng)、共享、共贏的鋼鐵服務生態(tài)圈。

二是堅持創(chuàng)新驅動，在關鍵核心技術上實現(xiàn)新突破。完善科技創(chuàng)新體系，創(chuàng)建開放合作平臺，加大科技創(chuàng)新人才培養(yǎng)、激勵力度，激發(fā)科研人員活力。加快科技創(chuàng)新步伐，對接“十四五”規(guī)劃，實施“2025科技領軍計劃”，確保關鍵共性技術、前沿引領技術、顛覆性技術取得突破。加快推動智慧制造，全面推進ERP系統(tǒng)升級，推進智慧運營和智能工廠建設。

三是聚焦效率變革，在集約化發(fā)展上實現(xiàn)新突破。優(yōu)化管控授權體系，推進一企一策簡政放權，激發(fā)內(nèi)生動力。推進集中一貫管理，加快構建與多基地集中一貫管控相適應的組織管理體系。完善市場化同利機制，持續(xù)推廣朝陽鋼鐵、鲅魚圈分公司改革經(jīng)驗，實施股權激勵和員工持股計劃，推進新設項目跟投和契約化管理，釋放經(jīng)營主體活力。深化三項制度改革，到2025年，主業(yè)勞動生產(chǎn)率顯著提升。

四是同步實施成本變革，在減量化發(fā)展上實現(xiàn)新突破。推進全過程、全要素降本增效，樹立“一切成本皆可降”理念，堅持“系統(tǒng)管、管系統(tǒng)”，深挖降本潛力。優(yōu)化采購策略，提升高爐、轉爐和軋線作業(yè)效率，優(yōu)化軋制質量設計和工藝路徑，推進物流減量化、智慧化發(fā)展，推進能源集約減量運行，全過程、全要素降本增效。

五是加強品牌建設，在行業(yè)占有率上實現(xiàn)新突破。加快營銷戰(zhàn)略布局調整，統(tǒng)籌國內(nèi)國際兩個市場，強化直供渠道建設，全力提高市場占有率。變革營銷體制機制，發(fā)揮營銷統(tǒng)籌、協(xié)調、監(jiān)管、服務的核心牽動作用，激發(fā)營銷人員創(chuàng)效活力。打造卓越服務品牌，擴大鞍鋼品牌影響力。

六是進一步強化精益管理，在綠色穩(wěn)健發(fā)展上實現(xiàn)新突破。堅持綠色生態(tài)發(fā)展方向，實施一批超低排放改造和特別排放限值標準改造項目，推進“美麗鞍鋼”建設。履行央企責任，守住安全生產(chǎn)底線，嚴控資金風險，堅決助力鄉(xiāng)村振興，防范化解各類風險。