隨著全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易格局、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的不斷變化，持續(xù)沖擊著各大企業(yè)供應(yīng)鏈。在鏈路長、流程復(fù)雜的供應(yīng)鏈體系中，由于“牛鞭效應(yīng)”（供應(yīng)鏈上的一種需求變異放大現(xiàn)象）的影響，需求單位、各級(jí)采購中心、供應(yīng)商之間的信息傳遞存在缺失、冗余、失真、重復(fù)等問題，導(dǎo)致各個(gè)環(huán)節(jié)之間交互不暢，造成一系列連鎖反應(yīng)。

意味著，對(duì)企業(yè)而言，供應(yīng)鏈全鏈協(xié)同的重要性愈發(fā)凸顯。據(jù)畢馬威管理咨詢《數(shù)字化發(fā)展趨勢(shì)解析》數(shù)據(jù)顯示，在過去12個(gè)月中，68%的公司在數(shù)字化供應(yīng)鏈的投資至少達(dá)到500萬美元，71 %的公司預(yù)計(jì)數(shù)字化供應(yīng)鏈將為其業(yè)務(wù)創(chuàng)造巨大或指數(shù)級(jí)效益，68%的公司表明目前或計(jì)劃在未來12個(gè)月內(nèi)改造數(shù)字化供應(yīng)鏈。

那么企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同具體需要做什么？如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的不確定時(shí)代實(shí)現(xiàn)企業(yè)全鏈數(shù)字化業(yè)務(wù)協(xié)同？從什么是協(xié)同開始，解析協(xié)同對(duì)供應(yīng)鏈的重要性。

一、協(xié)同的起源

早在1971年，德國科學(xué)家哈肯便提出了統(tǒng)一的協(xié)同學(xué)思想，其要義是唯有協(xié)同才能促進(jìn)生產(chǎn)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)度，這是對(duì)協(xié)同的理論支撐。以史為鑒，我國歷史上很多典籍也都提到了協(xié)同，彰顯了協(xié)同的重要性和價(jià)值。

那再來看看供應(yīng)鏈協(xié)同，1999年著名的供應(yīng)商專家Anderson和Lee發(fā)表了《協(xié)同供應(yīng)鏈：新的前沿》的文章，指出：供應(yīng)鏈協(xié)同通過將供應(yīng)鏈上分散在環(huán)節(jié)的、具有特定優(yōu)勢(shì)的獨(dú)立企業(yè)聯(lián)合起來，以協(xié)同機(jī)制為前提，以協(xié)同技術(shù)為支撐，以信息共享為基礎(chǔ)，從系統(tǒng)的全局觀出發(fā)，促進(jìn)供應(yīng)鏈企業(yè)內(nèi)部和外部協(xié)調(diào)發(fā)展，在提高供應(yīng)鏈整體競(jìng)爭(zhēng)力的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)效益的最大化目標(biāo)，開創(chuàng)“多贏”的局面。因此，供應(yīng)鏈的本質(zhì)其實(shí)就是協(xié)同共贏。

供應(yīng)鏈發(fā)展至今，已經(jīng)上升至國家戰(zhàn)略。特別是疫情以來，在一些國際峰會(huì)上，國家領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的穩(wěn)定性對(duì)全球產(chǎn)業(yè)鏈的重要性。那緊接著就可以來看一下供應(yīng)鏈協(xié)同的演化趨勢(shì)。

二、供應(yīng)鏈協(xié)同演化：從簡(jiǎn)單的線性關(guān)系到復(fù)雜的網(wǎng)狀關(guān)系

眾所周知，VUCA時(shí)代一切都是不確定且多變的，供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)系也早就從傳統(tǒng)的由產(chǎn)能驅(qū)動(dòng)線性穩(wěn)態(tài)關(guān)系，演變?yōu)橛尚枨篁?qū)動(dòng)的網(wǎng)狀復(fù)雜多變的協(xié)同關(guān)系。

1、線性供應(yīng)鏈

造成供應(yīng)鏈中斷的一個(gè)因素是傳統(tǒng)的線性供應(yīng)鏈模型，在線性的供應(yīng)鏈上，每個(gè)步驟的成敗都取決于之前的步驟，因而，某一階段的低效率會(huì)導(dǎo)致整個(gè)供應(yīng)鏈條上的一系列低效率。協(xié)同不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致牛鞭效應(yīng)明顯，需求被逐級(jí)放大。而且，當(dāng)采購商和供應(yīng)商位于鏈的兩端時(shí)，他們很容易看出協(xié)作是如何中斷的，幾乎不可能實(shí)現(xiàn)端到端的可見性。

2、網(wǎng)狀供應(yīng)鏈

協(xié)同關(guān)系會(huì)幾何級(jí)增長，如協(xié)同異常會(huì)引起供應(yīng)斷鏈、資金緊缺等惡性后果，例如一些企業(yè)雖然有訂單、有服務(wù)、有口碑，但最終還是宣布破產(chǎn)了，此類企業(yè)往往是因?yàn)樯舷掠螀f(xié)同出問題引發(fā)資金無法周轉(zhuǎn)而導(dǎo)致的破產(chǎn)，這也表明當(dāng)下的供應(yīng)鏈對(duì)協(xié)同深度的要求越來越高。

著名咨詢機(jī)構(gòu)Gartner給出的供應(yīng)鏈成熟度模型，也可以清晰地看到現(xiàn)代企業(yè)對(duì)協(xié)同深度的要求越來越高。Level 3 要求內(nèi)部跨部門數(shù)據(jù)協(xié)調(diào)一致，端到端流程可見。Level 4 要求內(nèi)部、外部的協(xié)同都具有可見性，此時(shí)供應(yīng)鏈的重心是提高上下游更多供應(yīng)鏈企業(yè)的績(jī)效，數(shù)據(jù)分析的速度更快、而且是實(shí)時(shí)動(dòng)態(tài)更新。Level 5 則要求供應(yīng)鏈上下游在協(xié)同認(rèn)知上要高度一致，作業(yè)過程中高度協(xié)同，從后端到前端，從供應(yīng)商到制造商，從原材料到成品，全鏈協(xié)同。

那么，寫到這里你或許有個(gè)疑問，核心企業(yè)全鏈協(xié)同具體該如何建設(shè)？究竟有哪些協(xié)同關(guān)系？協(xié)同關(guān)系到底有多復(fù)雜？接下來便較為詳細(xì)的敘述一下。

當(dāng)下企業(yè)供應(yīng)鏈協(xié)同關(guān)系：復(fù)雜、多樣、多變、不可控

經(jīng)過多年市場(chǎng)企業(yè)演變和發(fā)展，從采購供應(yīng)到銷售供應(yīng)鏈的協(xié)同，變得復(fù)雜、多樣渡邊且不可控。具體來看，采購供應(yīng)鏈到銷售供應(yīng)鏈的全鏈路協(xié)同關(guān)系，左邊豎列是主要的協(xié)同大類，右邊這些是更加細(xì)粒度的協(xié)同點(diǎn)，可以想象一下，如果企業(yè)把控不好這些密密麻麻、需要協(xié)同的事務(wù)，企業(yè)是無法控制其運(yùn)營成本的，也無法給客戶帶來很好的體驗(yàn)。那接下來再來比較具象的看一下企業(yè)協(xié)同的事務(wù)量和成本。

以一家百億級(jí)品牌商企業(yè)為例，以每天“B端銷售類訂單500多個(gè)”為例，約10%訂單要修改，相關(guān)報(bào)價(jià)事務(wù)90余項(xiàng)。根據(jù)公式粗略計(jì)算，僅“報(bào)價(jià)”及“訂單修改”這兩項(xiàng)事務(wù)，如全部依賴線下人力處理，每年需要投入5人以上。

此外，基于供應(yīng)商側(cè)和客戶側(cè)的體驗(yàn)，它也可以場(chǎng)景化示例協(xié)同不當(dāng)帶來的不良體驗(yàn)，比如上游供應(yīng)商、下游客戶側(cè)的一系列不良連鎖反應(yīng)，如果因協(xié)同導(dǎo)致訂單延遲交付，則客戶側(cè)總體感知會(huì)很差，會(huì)不停的催單，需要大量的專人采購跟催。而供應(yīng)商側(cè)會(huì)有80%時(shí)間用于聯(lián)系溝通，核心企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)營會(huì)處于極其被動(dòng)的狀態(tài)。

正因如此，面對(duì)這些海量的協(xié)同對(duì)象及協(xié)同事務(wù)時(shí)，企業(yè)只有借助有效的協(xié)同平臺(tái)才能協(xié)同好上下游，并以最優(yōu)的效率、精益的成本去保障用戶側(cè)的極致體驗(yàn)，反之，會(huì)引發(fā)一系列不良的連鎖反應(yīng)。

三、國內(nèi)VS國外的企業(yè)協(xié)同現(xiàn)狀：嬰兒期與成年期

以上均是從業(yè)務(wù)角度表達(dá)了關(guān)于協(xié)同的一些見解，接下來再以IT角度來看看。隨著信息技術(shù)的發(fā)展，絕大多數(shù)企業(yè)的內(nèi)部協(xié)同早已實(shí)現(xiàn)了信息化，正向數(shù)字化、智能化進(jìn)階。與之形成鮮明對(duì)比的是，絕大多數(shù)企業(yè)的外部協(xié)同還處于初級(jí)階段，亟需提升其信息化的程度。

1、國內(nèi)企業(yè)外部協(xié)同：尚處于Pre信息化初級(jí)階段

從埃森哲調(diào)研數(shù)據(jù)來看，國內(nèi)有25%企業(yè)已全面實(shí)施外部協(xié)同相關(guān)的軟件平臺(tái)，30%企業(yè)正在實(shí)施外部協(xié)同平臺(tái)，10%企業(yè)計(jì)劃在未來1年內(nèi)實(shí)施外部協(xié)同平臺(tái)，30%企業(yè)計(jì)劃在未來2-3年內(nèi)實(shí)施，5%企業(yè)3年內(nèi)無外部協(xié)同平臺(tái)實(shí)施計(jì)劃。國內(nèi)企業(yè)外部協(xié)同尚處于Pre信息化階段，大量的協(xié)同事項(xiàng)及信息傳遞還在通過傳統(tǒng)的電話、郵件、紙質(zhì)文件、口口相傳、聊天工具等進(jìn)行，呈現(xiàn)出效率低下、人力成本高、容易出錯(cuò)且可追溯性極差等問題，很大程度上制約了企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

所以，解決國內(nèi)企業(yè)外部協(xié)同的問題，加快信息化、數(shù)字化、智能化步伐建設(shè)是當(dāng)前國內(nèi)企業(yè)所急需思考的關(guān)鍵。對(duì)此，可參考國外企業(yè)協(xié)同建設(shè)發(fā)展情況，尋找些許啟示。

2、國外供應(yīng)鏈協(xié)同：已處于成熟的供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)模式

總的來說，國外供應(yīng)鏈協(xié)同，共歷經(jīng)了3個(gè)階段：

1960年代1.0時(shí)期：EDI（電子數(shù)據(jù)交換）——開始無紙化、電子化

企業(yè)與外部貿(mào)易伙伴，點(diǎn)對(duì)點(diǎn)通過EDI進(jìn)行上下游供應(yīng)鏈協(xié)同，也是EDI標(biāo)準(zhǔn)形成階段，大型企業(yè)嘗試通過EDI與外部企業(yè)進(jìn)行點(diǎn)對(duì)點(diǎn)信息交換，特點(diǎn)是無紙化與電子化；

1980年代2.0時(shí)期：EDI協(xié)同網(wǎng)絡(luò)——開始網(wǎng)絡(luò)化、信息化

基于EDI國際通用標(biāo)準(zhǔn)，頭部IT企業(yè)打造了可與大量貿(mào)易伙伴進(jìn)行不同類型文檔或信息交換的平臺(tái)，形成以EDI為載體的EDI協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，特點(diǎn)是網(wǎng)絡(luò)化與信息化，代表企業(yè)有IBM等；

2010年代至今3.0時(shí)期：供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)——云化且有了一些智能化能力

基于先進(jìn)技術(shù)的云化供應(yīng)鏈協(xié)同網(wǎng)絡(luò)模式已經(jīng)成熟，商業(yè)模式被成功驗(yàn)證，特點(diǎn)是云化且有了AI預(yù)測(cè)等一些智能化能力，代表企業(yè)有SAP Ariba等。

綜上，可以觀測(cè)到關(guān)于協(xié)同管理，國外走的比國內(nèi)要早一些，也領(lǐng)先很多，并且也實(shí)實(shí)在在為企業(yè)帶來了顯著的效果，接下來就列舉2個(gè)典型代表性企業(yè)，看看信息化、數(shù)字化的外部供應(yīng)鏈協(xié)同平臺(tái)對(duì)其帶來的價(jià)值收益。

四、數(shù)字化供應(yīng)鏈典型案例：富士康與馬士基

1、富士康：打造供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)協(xié)同管理服務(wù)平臺(tái)，降低20%管理成本

第一個(gè)例子是富士康，大家都知道富士康是一個(gè)全球化的企業(yè)，在逾20個(gè)國家及地區(qū)都有生產(chǎn)及服務(wù)據(jù)點(diǎn)。由于公司發(fā)展版圖不斷擴(kuò)大，物料品種繁多，易出現(xiàn)堆放雜亂、計(jì)劃性差的問題，難以做到流程化的實(shí)物庫存控制。因此，瞄準(zhǔn)痛點(diǎn)，富士康打造了從原材料端到消費(fèi)者端的供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)協(xié)同管理服務(wù)平臺(tái)，致力于構(gòu)建工業(yè)4.0科技時(shí)代下以DT大數(shù)據(jù)運(yùn)營為基礎(chǔ)的智慧供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)協(xié)同平臺(tái)。

不管是其工業(yè)鏈還是分銷鏈，實(shí)現(xiàn)了端到端串聯(lián)各環(huán)節(jié)，協(xié)同上下游資源，打造全鏈條的業(yè)務(wù)協(xié)同。以采購協(xié)同為例，其全資服務(wù)商JUSDA通過協(xié)同平臺(tái)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)商與JUSDA供應(yīng)鏈實(shí)時(shí)協(xié)同平臺(tái)的對(duì)接、多角色在同一個(gè)平臺(tái)上傳遞信息和工作流、協(xié)同管理PO，交期及物料管控。減少信息傳遞錯(cuò)誤，提升溝通效率60%，節(jié)點(diǎn)任務(wù)主動(dòng)提醒，管理成本降低20%。

2、馬士基：“協(xié)同效應(yīng)”創(chuàng)造12億美金創(chuàng)收“神話”

作為全球最大的集裝箱運(yùn)輸公司，馬士基價(jià)值創(chuàng)造邏輯是業(yè)務(wù)協(xié)同，屬于服務(wù)型供應(yīng)鏈企業(yè)，其協(xié)同效應(yīng)顯著，全球領(lǐng)導(dǎo)地位得到保持，物流與運(yùn)輸、碼頭與拖輪、集裝箱制造三大業(yè)務(wù)的收入增長強(qiáng)勁。

隨著協(xié)同類似的增多，其數(shù)字化協(xié)同平臺(tái)也在不斷的迭代升級(jí)，也把“協(xié)同效應(yīng)”上升到戰(zhàn)略高度，也就是前面所描述的供應(yīng)鏈協(xié)同本質(zhì)就是協(xié)同共贏，2019年其綜合協(xié)同效應(yīng)就已達(dá)到了12億美元。

五、把握機(jī)遇：國內(nèi)企業(yè)如何構(gòu)建全鏈業(yè)務(wù)協(xié)同，創(chuàng)造增長勢(shì)能？

正如上文所述有效的供應(yīng)鏈協(xié)同，可使供應(yīng)鏈全鏈條不斷地降本成本，提高效能與企業(yè)應(yīng)對(duì)不確定性的能力。所以當(dāng)前許多企業(yè)均在調(diào)整供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，期望實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈價(jià)值傳遞并增值。

但在項(xiàng)目具體落地實(shí)踐的過程中，從采購原材料開始，到最終成品，再到由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到終端用戶，看似簡(jiǎn)單的一個(gè)鏈條，卻蘊(yùn)含著許多學(xué)問，這些既要靠企業(yè)負(fù)責(zé)人自己去掌控，也需要架構(gòu)一個(gè)專業(yè)團(tuán)隊(duì)去協(xié)作，其中的難度毋庸置疑。于是，越來越多的企業(yè)產(chǎn)生了對(duì)專業(yè)數(shù)字化協(xié)同能力升級(jí)的訴求。

1、全鏈協(xié)同，無縫銜接

—全業(yè)務(wù)角色協(xié)同

—全業(yè)務(wù)單據(jù)協(xié)同

2、核心場(chǎng)景全面管控，深化企業(yè)數(shù)字化治理

3、關(guān)鍵能力，創(chuàng)新突破促增長

六、展望未來

著名供應(yīng)鏈管理專家馬丁·克里斯多夫曾說：“未來的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)?！边M(jìn)入到供應(yīng)鏈數(shù)字化和高質(zhì)量發(fā)展的新時(shí)代，以全鏈協(xié)同為關(guān)鍵，完善數(shù)字化平臺(tái)建設(shè)，通過底層的數(shù)據(jù)協(xié)同、中層的流程協(xié)同和上層的模式協(xié)同，把數(shù)字協(xié)同和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)相結(jié)合，提高管理效率與水平，將為企業(yè)帶來核心價(jià)值，推動(dòng)進(jìn)一步高質(zhì)量發(fā)展。

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