現(xiàn)在講數(shù)字化轉(zhuǎn)型，大多是自頂向下的視角，但企業(yè)光提戰(zhàn)略、目標(biāo)是不夠的，必須將任務(wù)分配到每個(gè)團(tuán)隊(duì)，落實(shí)到每個(gè)人每天的工作上，但這些工作會(huì)跟員工以前的工作不太一樣，也就意味著團(tuán)隊(duì)和員工也需要跟著轉(zhuǎn)型。

可以肯定的是，無(wú)論企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型口號(hào)喊得多么響亮，如果一線員工的工作內(nèi)涵沒(méi)有發(fā)生變化，那也就是企業(yè)的自嗨而已，那么面對(duì)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，作為員工的我們，應(yīng)該如何迎接這些挑戰(zhàn)呢？

企業(yè)的數(shù)據(jù)崗位人員，應(yīng)是企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中最先面臨沖擊的一撥人，我作為其中一員，現(xiàn)在也在經(jīng)歷著這一過(guò)程，雖然企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型還在路上，但發(fā)生在自己身上的各種挑戰(zhàn)已經(jīng)暗流涌動(dòng)，而正是發(fā)生在企業(yè)每個(gè)員工身上的這些挑戰(zhàn)最終決定了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功與否。

今天就來(lái)講講自己正在經(jīng)歷的企業(yè)內(nèi)部數(shù)字化轉(zhuǎn)型一個(gè)案例，即原來(lái)企業(yè)的一些投資需求是由一線手工搜集上報(bào)的，存在數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確，上報(bào)不及時(shí)等問(wèn)題，現(xiàn)在需要基于前端市場(chǎng)的訴求、設(shè)備實(shí)際運(yùn)行的數(shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析后給出投資需求，然后通過(guò)在線方式及時(shí)上報(bào)，快速響應(yīng)前端市場(chǎng)的設(shè)備擴(kuò)容需求。

圍繞這項(xiàng)數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作，企業(yè)有幾個(gè)核心參與角色，負(fù)責(zé)規(guī)劃投資的業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)設(shè)備運(yùn)維的管理部門，負(fù)責(zé)設(shè)備運(yùn)維的一線生產(chǎn)部門，負(fù)責(zé)市場(chǎng)拓展的業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)IT的部門（負(fù)責(zé)管理信息系統(tǒng)，業(yè)務(wù)系統(tǒng)、數(shù)據(jù)系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)維）等等。

雖然這只是企業(yè)眾多數(shù)字化轉(zhuǎn)型案例中的一個(gè)，但的確夠復(fù)雜，幾乎涵蓋了數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方方面面，帶給我的挑戰(zhàn)也是很大的，用四個(gè)字來(lái)概括，就是“不確定性”，具體來(lái)講就是八個(gè)方面的挑戰(zhàn)。

1、企業(yè)對(duì)轉(zhuǎn)型來(lái)真的，我最擔(dān)心的是不確定性

企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是簡(jiǎn)單的建個(gè)系統(tǒng)那么簡(jiǎn)單，大多需要?jiǎng)右恍└拘缘臋C(jī)制和流程，建系統(tǒng)那是很后面的事情了。這次企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型涉及到企業(yè)投資的流程，影響面還是很大的，畢竟投資一般還是有路徑依賴的，原來(lái)多少，今年如果差不離，風(fēng)險(xiǎn)也不會(huì)很大，但如果把這種路徑依賴打破了，對(duì)所有人都是挑戰(zhàn)。

這個(gè)轉(zhuǎn)會(huì)型涉及到很多的部門的工作，設(shè)備運(yùn)維管理部門負(fù)責(zé)統(tǒng)一生產(chǎn)管理（包括設(shè)備運(yùn)維系統(tǒng)統(tǒng)一建設(shè)，涉及源端相關(guān)數(shù)據(jù)），一線運(yùn)維部門負(fù)責(zé)設(shè)備需求上報(bào)（市場(chǎng)前端部門也會(huì)提出需求），規(guī)劃部門決定投資需求方案（也是投資管理系統(tǒng)、大數(shù)據(jù)平臺(tái)等的需求方），IT部門負(fù)責(zé)系統(tǒng)建設(shè)和數(shù)據(jù)支持（負(fù)責(zé)投資管理流程系統(tǒng)，大數(shù)據(jù)平臺(tái)等建設(shè)），這個(gè)時(shí)候組織機(jī)制的保障就非常關(guān)鍵了，比如轉(zhuǎn)型工作哪個(gè)部門牽頭，哪些部門配合，具體的職責(zé)是什么，具體的工作流程是什么等等。

各個(gè)部門都有自己的工作，要凝聚共識(shí)并不容易，需要強(qiáng)有力的管理層的推動(dòng)，而且這種推動(dòng)不是開(kāi)幾個(gè)會(huì)那么簡(jiǎn)單，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型往往需要打破舊的框架，少有行業(yè)最佳實(shí)踐，大多是摸著石頭過(guò)河，領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)始的時(shí)候如果不親力親為，不抓些細(xì)節(jié)，可能大家走的路就會(huì)偏掉，其實(shí)很多時(shí)候大家并不知道這個(gè)工作做到什么程度才算真正的到位，領(lǐng)導(dǎo)和員工的視角也很難短期能夠拉平，必須要靠慢慢的磨合。

我參加過(guò)很多次溝通會(huì)，匯報(bào)會(huì)，最大的體會(huì)就是領(lǐng)導(dǎo)的要求要跟員工對(duì)齊，這個(gè)對(duì)齊過(guò)程非常艱巨，一次次匯報(bào)工作都是為了糾正大家認(rèn)知上的偏差，你以為做到這一點(diǎn)就可以了，其實(shí)離領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)還差很遠(yuǎn)，那下次繼續(xù)匯報(bào)，直到逼近預(yù)期。在這個(gè)過(guò)程中，大家都要用實(shí)際流程說(shuō)話、用實(shí)際數(shù)據(jù)說(shuō)話，沒(méi)有調(diào)查就沒(méi)有發(fā)言權(quán)，你好我好大家好的數(shù)字化轉(zhuǎn)型是不存在的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的牽頭部門，這個(gè)時(shí)候承受著最大的壓力，我們要對(duì)他們報(bào)以敬意。我每次去參加開(kāi)會(huì)，最怕的就是這種不確定性哪天落到了自己身上，自己雖然懂點(diǎn)數(shù)據(jù)和IT，但跟他們的相比，那也是不值一提，我們搞數(shù)據(jù)和IT的，一定要知道這一點(diǎn)，這樣你在后續(xù)的工作中，就沒(méi)有不努力的理由。

2、業(yè)務(wù)需要數(shù)據(jù)支持，我擔(dān)心業(yè)務(wù)想不清楚

可以肯定的說(shuō)，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型的組織、機(jī)制和流程扎實(shí)的建立了，那么也就成功了一半，大多數(shù)轉(zhuǎn)型失敗不是什么系統(tǒng)不好用，數(shù)據(jù)不靠譜，而是前面那個(gè)頭就沒(méi)做好，比如領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)了個(gè)頭，后面就不持續(xù)抓了，那估計(jì)大家也就泄氣了，領(lǐng)導(dǎo)一定是一以貫之的，比如每周要聽(tīng)匯報(bào)，每月要三方會(huì)審，把還不明確的東西要明確掉，子彈才能繼續(xù)飛下去，因?yàn)榈教幎际潜趬尽?/span>

牽頭業(yè)務(wù)部門要出數(shù)字化轉(zhuǎn)型的方案，挑戰(zhàn)是巨大的，由于沒(méi)有什么最佳實(shí)踐，業(yè)務(wù)部門很難一下子出完整的方案，大多需要由點(diǎn)到面，比如先找一個(gè)點(diǎn)嘗試做一下，匯報(bào)一下，根據(jù)匯報(bào)的結(jié)果再做調(diào)整，然后一點(diǎn)一點(diǎn)去摸索，因此這項(xiàng)工作開(kāi)始前幾個(gè)月，就沒(méi)看到什么像樣的方案，反正團(tuán)隊(duì)成員在不停的配合業(yè)務(wù)做些取數(shù)建模工作。

終于有一天我去參加了一次正式匯報(bào)，看到業(yè)務(wù)部門拿出了一個(gè)相對(duì)清晰的方案，我心里也算落了一塊石頭，的確這是一種相對(duì)務(wù)實(shí)的方法，如果業(yè)務(wù)部門一開(kāi)始就拿著外來(lái)和尚的完美方案匯報(bào)一下，那的確是很難經(jīng)得起實(shí)踐的檢驗(yàn)的。

舉個(gè)例子，我們需要基于一些運(yùn)維數(shù)據(jù)來(lái)判斷是否需要擴(kuò)容，但前期取數(shù)發(fā)現(xiàn)計(jì)算出來(lái)的結(jié)果跟一線上報(bào)的相差甚遠(yuǎn)，后來(lái)核查才發(fā)現(xiàn)是源端數(shù)據(jù)錄入的問(wèn)題，如果數(shù)字化轉(zhuǎn)型不做錄入數(shù)據(jù)這個(gè)流程的優(yōu)化，那失敗的可能性就會(huì)大增，但這種方案的完善根本不是靠臨時(shí)找個(gè)合作伙伴寫出個(gè)方案就能達(dá)到的。

業(yè)務(wù)千萬(wàn)不要想著直接扔個(gè)方案，然后就催著IT建系統(tǒng)，而是要因地制宜，否則建的系統(tǒng)大多無(wú)人使用，根本無(wú)法推廣。

3、業(yè)務(wù)自己想清楚了，我擔(dān)心缺乏業(yè)務(wù)指導(dǎo)

很多數(shù)字化創(chuàng)新只是在數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)熟悉的領(lǐng)域內(nèi)修修補(bǔ)補(bǔ)，這種局部的、改良式的數(shù)字化工作是很多數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的日常，比如把營(yíng)銷數(shù)據(jù)推送環(huán)節(jié)進(jìn)行精簡(jiǎn)，取數(shù)從人工轉(zhuǎn)向自動(dòng)等等，而真正的企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型往往具有全局性的特點(diǎn)，對(duì)于數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)很大的挑戰(zhàn)就是要進(jìn)行跨領(lǐng)域的數(shù)據(jù)支持。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)面臨的將是全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，全新的數(shù)據(jù)環(huán)境和全新的機(jī)制流程，對(duì)于這些領(lǐng)域的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)以前可能也接觸過(guò)，但也只是淺嘗輒止，比如我們數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷領(lǐng)域比較熟悉，已經(jīng)打造了一套較為成熟的在線精確營(yíng)銷體系，但對(duì)于投資規(guī)劃、設(shè)備運(yùn)維等領(lǐng)域就比較陌生，也就是曾經(jīng)采集了個(gè)別的數(shù)據(jù)而已。

在一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)再有本事，也要躬身去學(xué)習(xí)新的業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)，并能形成數(shù)據(jù)和業(yè)務(wù)的映射，才能對(duì)業(yè)務(wù)形成最基本的數(shù)據(jù)支持能力，而這種支持能力需要在非常短的時(shí)間內(nèi)形成，因?yàn)閿?shù)字化轉(zhuǎn)型不會(huì)留給數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)太多時(shí)間。

而站在業(yè)務(wù)方的角度看，雖然其可能熟悉業(yè)務(wù)，但也是分層次的，比如業(yè)務(wù)管理部門的業(yè)務(wù)理解往往有方向、有高度、有邏輯，但其可能并不熟悉一線的實(shí)操場(chǎng)景，而一線業(yè)務(wù)部門則是反過(guò)來(lái)的，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)并不是簡(jiǎn)單的抓住一個(gè)業(yè)務(wù)人員問(wèn)就可以了，經(jīng)常需要業(yè)務(wù)牽頭部門幫忙協(xié)調(diào)到歸口的業(yè)務(wù)人員來(lái)進(jìn)行咨詢，這帶來(lái)了很大的不確定性。

一般業(yè)務(wù)部門也是沒(méi)有數(shù)據(jù)專員的，所有的數(shù)據(jù)都在運(yùn)維部門，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)還需要業(yè)務(wù)部門作為中間協(xié)調(diào)人與運(yùn)維部門的IT進(jìn)行溝通，否則理解業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)也無(wú)從談起，這又帶來(lái)了不確定性。

在數(shù)字化轉(zhuǎn)型的初期，業(yè)務(wù)牽頭部門的實(shí)際配合力度直接決定了數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的支持能力，業(yè)務(wù)部門能不能配合、相關(guān)干系人員能不能配合、業(yè)務(wù)部門自身的理解是否到位、相關(guān)干系人員是否傳授到位，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的人員能否理解到位，都成為了數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)工作推進(jìn)的不確定因素，對(duì)于所有人來(lái)說(shuō)，這都是一個(gè)學(xué)習(xí)磨合的過(guò)程。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型讓我感覺(jué)到了隔行如隔山，有時(shí)聽(tīng)團(tuán)隊(duì)人員匯報(bào)模型就像聽(tīng)天書，唯一能做的，就是確保資源到位，協(xié)調(diào)到位，能夠未雨綢繆，我問(wèn)得最多的都是這些問(wèn)題，業(yè)務(wù)概念有沒(méi)有理解？業(yè)務(wù)流程清不清楚？業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)能不能驗(yàn)證？業(yè)務(wù)部門能不能配合？

4、業(yè)務(wù)持續(xù)提出訴求，我擔(dān)心能力儲(chǔ)備不足

在數(shù)字化工作的初期，數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的人員投入并不需要很多，但一定要是自己團(tuán)隊(duì)的核心骨干，不僅要有較好的業(yè)務(wù)理解能力，也要有數(shù)據(jù)的實(shí)操能力，這樣能盡量減少前期的溝通成本，因?yàn)榇蠹叶贾?，搞?shù)據(jù)的，只要多了一個(gè)中間環(huán)節(jié)，那支撐的效率就會(huì)大幅降低，數(shù)據(jù)是業(yè)務(wù)的，業(yè)務(wù)是數(shù)據(jù)的，兩者有時(shí)很難分的清楚。

但隨著數(shù)字化工作的深入，業(yè)務(wù)部門的理解在不斷加深，涉及的探索領(lǐng)域也在逐步擴(kuò)大，相應(yīng)的數(shù)據(jù)支持工作也在不斷增加，這個(gè)時(shí)候開(kāi)始需要大量的模型人員進(jìn)行支持，比如驗(yàn)證業(yè)務(wù)人員某個(gè)想法，開(kāi)發(fā)一個(gè)新的模型，進(jìn)行匯報(bào)的數(shù)據(jù)支持等等，大量的探索性取數(shù)在這個(gè)階段集中爆發(fā)。

如果一個(gè)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)沒(méi)有足夠的人員儲(chǔ)備，就會(huì)沖擊原有的數(shù)據(jù)工作，如果臨時(shí)找人支持，那這些人員的數(shù)量、素質(zhì)、協(xié)同水平是很個(gè)大的未知數(shù)。

由于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的數(shù)據(jù)支持工作探索性很強(qiáng)，需要團(tuán)隊(duì)成員之間有很好的信任關(guān)系，在出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)不扯皮，不計(jì)較，這種團(tuán)隊(duì)往往不是靠臨時(shí)拼湊就能搞起來(lái)的，即使是現(xiàn)在，我還是有隱隱的擔(dān)心。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型一旦進(jìn)入了狀態(tài)，最大的挑戰(zhàn)一定是人吧，缺人的結(jié)果就是跟業(yè)務(wù)扯皮，然后雙方都不滿意，而你只能變相降低工作質(zhì)量，更不要提能主動(dòng)能為業(yè)務(wù)獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策了，而這是非常重要的。因?yàn)樵谶M(jìn)入數(shù)字化轉(zhuǎn)型的中期，業(yè)務(wù)會(huì)非常依賴IT和數(shù)據(jù)的能力，無(wú)論是平臺(tái)建設(shè)、數(shù)據(jù)模型、可視化展現(xiàn)、人工智能等等，很多業(yè)務(wù)策略的制定，也需要建模人員給予建議，比如資源預(yù)警的閾值確定等等。

5、模型需要反復(fù)迭代，我擔(dān)心業(yè)務(wù)缺乏耐心

有次跟公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作進(jìn)展，提到要解決某路網(wǎng)匹配的問(wèn)題，然后業(yè)務(wù)人員說(shuō)需要建模人員給予支持，然后公司領(lǐng)導(dǎo)表示對(duì)于我們建模還是很有信心，一直在給我們打氣，但自己還是有很大的擔(dān)心。

我怕做不好是有原因的，一是業(yè)務(wù)的因素，企業(yè)80-90%的模型都是規(guī)則建模說(shuō)明了業(yè)務(wù)理解的重要性，而這需要業(yè)務(wù)人員的充分參與，否則建模人員的壓力太大；二是模型的因素，比如圖模型以前沒(méi)做過(guò)，短時(shí)間內(nèi)不一定能出結(jié)果，這帶來(lái)了不確定性；三是迭代因素，可能第一次效果不好，但如果多給些驗(yàn)證的機(jī)會(huì)，效果可能就會(huì)上來(lái)，我們需要業(yè)務(wù)給點(diǎn)耐心。

我得清楚的傳遞給領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)人員一個(gè)信息，就是建模不是簡(jiǎn)單的數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)的事情，而是需要業(yè)務(wù)人員的全力配合，現(xiàn)在業(yè)務(wù)對(duì)于我們報(bào)有這么大的期望，我們當(dāng)然要全力以赴，但你們也可千萬(wàn)別放手，最后一定是雙方共同努力的結(jié)果。

6、流程需要進(jìn)行變更，我擔(dān)心業(yè)務(wù)無(wú)法協(xié)調(diào)

數(shù)字化轉(zhuǎn)型一定要?jiǎng)右恍└拘缘臇|西，流程肯定首當(dāng)其沖，因?yàn)榱鞒淘谔嵘髽I(yè)運(yùn)營(yíng)效率方面至關(guān)重要，我舉一個(gè)例子。

以運(yùn)維數(shù)據(jù)為例，企業(yè)需要基于運(yùn)維數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)設(shè)備運(yùn)行的問(wèn)題，但通過(guò)數(shù)據(jù)驗(yàn)證發(fā)現(xiàn)，很多運(yùn)維數(shù)據(jù)在錄入的時(shí)候就是錯(cuò)誤的，這里既有系統(tǒng)方面的因素，也有管理上的因素，反正是歷史原因造成的，而基于錯(cuò)誤的數(shù)據(jù)得到的結(jié)論肯定也不靠譜，因此要做的一個(gè)工作就是改進(jìn)數(shù)據(jù)錄入流程，但這個(gè)問(wèn)題解決起來(lái)難度可太大了，因?yàn)榉彩巧婕暗揭痪€的流程，就會(huì)牽一發(fā)而動(dòng)全身，流程改一個(gè)環(huán)節(jié)，成千上萬(wàn)的一線人員可能就要搖一搖。

要解決這種問(wèn)題，業(yè)務(wù)要做的事情就太多了，比如業(yè)務(wù)要充分理解一線業(yè)務(wù)流程，了解每個(gè)流程中每個(gè)角色的職責(zé)；發(fā)現(xiàn)這些角色操作中存在的問(wèn)題，評(píng)估這些操作帶來(lái)的影響，尋找解決這些問(wèn)題的方法，跟公司領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)改進(jìn)的方案；更改業(yè)務(wù)管理辦法，下發(fā)業(yè)務(wù)操作手冊(cè)，構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程，打造相關(guān)的配套工具（比如自動(dòng)錄入工具和自動(dòng)稽核工具）；對(duì)一線人員進(jìn)行培訓(xùn)，然后新流程試點(diǎn)上線等等，更關(guān)鍵的是，可能還要花很多錢。

當(dāng)然我這里只是舉個(gè)例子，但你可以充分理解事情的復(fù)雜性，歷史留下的欠債要當(dāng)前的業(yè)務(wù)人員來(lái)還，的確有點(diǎn)不公平，但這就是數(shù)字化轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵點(diǎn)。

數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)幫助業(yè)務(wù)人員發(fā)現(xiàn)了問(wèn)題，但這只是個(gè)開(kāi)始，你的數(shù)據(jù)分析結(jié)果還必須嵌入到生產(chǎn)流程中才算完成了使命，比如需要在一線人員數(shù)據(jù)錄入的環(huán)節(jié)嵌入自動(dòng)數(shù)據(jù)稽核模型進(jìn)行預(yù)警，而這所有的一切，都需要業(yè)務(wù)人員來(lái)統(tǒng)籌操盤。

7、模型和流程終建立，我擔(dān)心系統(tǒng)體驗(yàn)不好

我們好不容易建立了流程，嵌入了模型，這還不算完，因?yàn)槿绻铝鞒腆w驗(yàn)不好，就會(huì)極大提升一線使用門檻，況且老流程用慣了，新流程的替換成本就很高，自頂向下強(qiáng)推當(dāng)然也是可以的，但浪費(fèi)一線人員的時(shí)間就是一種罪過(guò)，即使初衷是好的。

我再舉個(gè)例子：

為了確保施工信息的準(zhǔn)確性，我們以前需要一線人員在施工的時(shí)候手工錄入系統(tǒng)很多的信息，比如小區(qū)名稱、地址信息、經(jīng)緯度、設(shè)備信息、附屬信息等等，但最后你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這些人工錄入的信息準(zhǔn)確性很差，這次在新流程中，我們就需要考慮智能化的手段解決錄入信息準(zhǔn)確性問(wèn)題，無(wú)論是小區(qū)信息、地址信息、經(jīng)緯度信息、設(shè)備信息（比如端口數(shù)）等等，這些其實(shí)都是可以自動(dòng)化的，只要你真的是為了解決一線的實(shí)際問(wèn)題，比如經(jīng)緯度信息可以APP自己采集，小區(qū)信息可以基于經(jīng)緯度自動(dòng)適配地圖獲得，地址信息和設(shè)備信息可以通過(guò)拍照?qǐng)D片AI自動(dòng)識(shí)別獲得，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成功其實(shí)就是靠這么一個(gè)個(gè)細(xì)節(jié)鑄成的。

無(wú)論是數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)還是IT團(tuán)隊(duì)，都要有種想干事，干成事的精神，充分利用數(shù)字化技術(shù)來(lái)為一線人員賦能，但在操作體驗(yàn)層面，業(yè)務(wù)人員是很難把握好的，這恰恰也是IT和數(shù)據(jù)發(fā)揮能力的舞臺(tái)，也是我們需要向互聯(lián)網(wǎng)公司學(xué)習(xí)的地方，即關(guān)注用戶的體驗(yàn)，為一線提供炮彈不能嘴上說(shuō)說(shuō)，一定要落實(shí)到行動(dòng)上。

8、應(yīng)用體驗(yàn)終于達(dá)標(biāo)，我擔(dān)心業(yè)務(wù)推廣不力

數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作會(huì)涉及到很多方面，每個(gè)方面的進(jìn)度并不一致，有些流程和系統(tǒng)預(yù)警上線，有些已經(jīng)進(jìn)入到推廣階段，有些還處在設(shè)計(jì)階段，但上線一個(gè)其實(shí)就要推廣一個(gè)，讓其盡快發(fā)揮生產(chǎn)力，由此螺旋式迭代提升才是精益運(yùn)營(yíng)的方法。

那么如何評(píng)估是否有真正的生產(chǎn)力呢？

唯一的辦法就是用數(shù)據(jù)說(shuō)話，比如我們這個(gè)轉(zhuǎn)型案例其實(shí)最終要看得是投資是否節(jié)省了，決策是否更快了，業(yè)務(wù)投訴是否少了，但過(guò)程數(shù)據(jù)在前期更為關(guān)鍵，因?yàn)樗梢源俪杀M早問(wèn)題的發(fā)現(xiàn)和改進(jìn)，業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)每天得盯著新流程和系統(tǒng)的使用情況來(lái)決定下一步，但在這最后一公里上，我們前期做的并不是太好。

我始終擔(dān)心畢其功于一役的做法，因?yàn)槲覀儺?dāng)初想的，做的，并不一定符合一線的實(shí)際，這里一定有個(gè)漸進(jìn)提升的過(guò)程。比如我們上線了一個(gè)可視化的管理工具，演示的時(shí)候很好，我還以為成功了，后來(lái)通過(guò)數(shù)據(jù)才發(fā)現(xiàn)使用者不多，一打聽(tīng)才知道業(yè)務(wù)還沒(méi)有具體的推廣計(jì)劃，試點(diǎn)單位的操作體驗(yàn)問(wèn)題也很多，比如數(shù)據(jù)的展示速度太慢，沒(méi)有跟后續(xù)的流程打通等等。

以上就是我在一次企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型中的真實(shí)體會(huì)，它對(duì)數(shù)據(jù)團(tuán)隊(duì)提出了全新的挑戰(zhàn)，但也帶來(lái)了新的價(jià)值出口，更關(guān)鍵的是，我們每個(gè)人在這個(gè)過(guò)程中都能收獲成長(zhǎng)，這是件很快樂(lè)的事情。

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