市場(chǎng)的進(jìn)化過程實(shí)際上是個(gè)結(jié)構(gòu)化調(diào)整的過程，企業(yè)與個(gè)人在大多數(shù)的情況下只是適逢其時(shí)，所謂時(shí)勢(shì)造英雄。本文從歷史沿革來勾勒消費(fèi)行業(yè)生態(tài)的演化過程，試圖找到未來結(jié)構(gòu)化的機(jī)會(huì)，而避免陷入「幸存者偏差」，或者成為概率事件的被擺布者。

在整個(gè)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈中，實(shí)際上就只有4個(gè)角色——生產(chǎn)商（品牌商）、零售商、物流商和消費(fèi)者。所謂的新舊零售的變化，無非是這幾個(gè)角色彼此關(guān)系的調(diào)整；而其背后則是效率之爭(zhēng)，包括整體的效率和局部的效率。

零售的初始時(shí)代

在商品稀缺年代，產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主是生產(chǎn)商，之后是品牌商（二者在之后的發(fā)展過程中身份趨同，因此有時(shí)表述時(shí)會(huì)視為一體），只要生產(chǎn)出來的東西就會(huì)被哄搶一空，于是滿大街同款撞衫。

隨著商品供給能力的進(jìn)一步加大，天平開始傾向消費(fèi)者；于是商品出現(xiàn)了品牌化，85年海爾砸冰箱就是典型性事件。這代表著更加穩(wěn)定的品質(zhì)和較高的溢價(jià)。（今天的快遞亦是如此，順豐的高溢價(jià)并不在于它的快，而在于它的穩(wěn)定。當(dāng)然穩(wěn)定也是需要高冗余來保障的。）

現(xiàn)在我們可以想象下，無數(shù)的生產(chǎn)商（品牌商）、零售商、消費(fèi)者在中國(guó)這樣一個(gè)物理的平面上自然分布，區(qū)域之間重要的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)有干線運(yùn)輸，從鐵路車皮到有限的公路卡車，而本地的都是自建物流，每家廠都有自己的卡車來送貨。

而當(dāng)時(shí)的零售渠道更是缺乏小b配送的能力，所以都是大型的批發(fā)市場(chǎng)為主。小店店主自行騎著三輪車去各個(gè)專業(yè)市場(chǎng)采辦貨物，回來陳列出來坐等顧客上門。（目前東南亞各國(guó)基本就在這個(gè)階段。）

而對(duì)于消費(fèi)者而言，他們面臨著的是搜索商品的時(shí)間成本和交易價(jià)格的權(quán)衡，門口小店商品是馬上可以獲得的，但肯定是比較貴，而且品類有限。而如果去大的商圈那就可以有更多的選擇和更優(yōu)的價(jià)格，但是去的頻率將取決于自身的位置離商圈的距離遠(yuǎn)近，尤其那時(shí)大多數(shù)人每周只能休息一天。平衡的結(jié)果就是，小商鋪也能夠獲得足夠的客流和銷售額。

新的零售模式開啟

如果說國(guó)美、蘇寧，代表著從百貨的品類里把電器和3C產(chǎn)品切割出來成為專業(yè)的垂直細(xì)分市場(chǎng)的引領(lǐng)者（這也意味一系列從水平到垂直、從垂直到水平的交替進(jìn)化的開始），那么96年麥德龍上海開業(yè)則代表著另一場(chǎng)革命——這次是品類聚合的革命，各個(gè)專業(yè)批發(fā)市場(chǎng)的商品品類都在此匯集。

這兩種模式，都是以零售商為主導(dǎo)的計(jì)劃性采購(gòu)和批零兼顧的現(xiàn)代零售代表。新模式出現(xiàn)嚴(yán)重地沖擊了百貨商店的生存價(jià)值，開始迫使百貨公司在品類上進(jìn)行避讓和調(diào)整。同時(shí)，還在相當(dāng)程度上挑戰(zhàn)了商圈的地位，因?yàn)樗鼈兛梢元?dú)立成市；最后反過來商圈是否成功會(huì)取決于能否吸引它們?nèi)腭v，比如今天的「通達(dá)」總部所在地青浦華新鎮(zhèn)。

于是，整個(gè)90年代零售行業(yè)的變革和突進(jìn)，結(jié)果是零售商逐步在這個(gè)鏈路中開始占據(jù)鏈主地位，而對(duì)于生產(chǎn)商（品牌商）們而言則是「渠道為王」的開始。

而從物流角度來說，就是典型的B（生產(chǎn)）2B（賣場(chǎng)）模式，零售的集中式售賣使得商品銷售數(shù)據(jù)開始產(chǎn)生價(jià)值，計(jì)劃性采購(gòu)又使得物流運(yùn)輸?shù)男枨髽?biāo)準(zhǔn)化；而標(biāo)準(zhǔn)化的需求使得服務(wù)外包成為可能，于是上海X牌照（個(gè)體戶）貨車開始大行其道。

而從消費(fèi)者角度來看，此時(shí)似乎一切并沒有什么變化，依然是人到店，只是相對(duì)于百貨商店而言，倉(cāng)儲(chǔ)式零售的可選擇空間更大，價(jià)格更加親民。

零售商攬客的手段主要是擴(kuò)大自己的銷售半徑。然后隨著競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈，今天大家依然可以看到路上行駛著大賣場(chǎng)的免費(fèi)班車。

零售模式的革命

進(jìn)入了新的世紀(jì)，零售商的變革還在持續(xù)劇烈地演進(jìn)中，線上零售開始正式登場(chǎng)。而其最大突破，是供應(yīng)鏈的革命，改變了以往的人到店模式，而變成了貨到人。

于是，消費(fèi)者的活動(dòng)半徑的成本（時(shí)間和金錢）約束被徹底地消弭于無形，轉(zhuǎn)而替代的是線上幾乎接近無限的零售半徑。與此同時(shí)，2C的物流模式正式登上歷史舞臺(tái)。

而隨著線上零售比例的不斷加大，傳統(tǒng)的B2B物流開始進(jìn)入微增長(zhǎng)時(shí)代，整體規(guī)模上很快被2C的物流企業(yè)超越并甩開距離（譬如寶供、佳木斯系）。

第一波的線上零售是B2C模式。但當(dāng)時(shí)大家普遍認(rèn)為的是，只有完全的標(biāo)品才能在線上銷售，無論是亞馬遜和當(dāng)當(dāng)、卓越都是如此，一開始售賣的都是那些標(biāo)準(zhǔn)化程度最高的圖書、3C和電器。而國(guó)美和蘇寧則被京東不斷壓制，直到09年蘇寧易購(gòu)上線，而國(guó)美則是無法及時(shí)改變決策故一蹶不振。

而對(duì)于生產(chǎn)商來講，面對(duì)傳統(tǒng)的線下分散各地的零售商，無非就是喝幾杯酒下多少單的平等而愉快的交流。而對(duì)于這些高度集中的優(yōu)勢(shì)渠道主，普通品牌公司的副總裁是見不到對(duì)方的總監(jiān)層的，無論什么霸王條款都必須無條件接受，因?yàn)楹竺孢€有排隊(duì)要求進(jìn)入的。

線上零售的登峰造極

然而，對(duì)于傳統(tǒng)生產(chǎn)商而言更大的悲劇還在后面。淘寶的橫空出世，徹底改變了零售業(yè)的格局（百貨而非商超），進(jìn)而影響到了那些生產(chǎn)商的命運(yùn)。這涉及到兩個(gè)方面：

一是，由于互聯(lián)網(wǎng)的無限覆蓋和「通達(dá)系」快遞2C物流的強(qiáng)大滲透能力，使得原來避開集中市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)而下沉四、五線城市的傳統(tǒng)生產(chǎn)商，基本就被消滅殆盡了；而取而代之起來的，是一批擁抱互聯(lián)網(wǎng)的新興生產(chǎn)商們。他們是那些原來做外貿(mào)訂單的企業(yè)，本身完全沒有傳統(tǒng)渠道的資源和依賴，于是當(dāng)年淘寶上賣的都稱為外貿(mào)「尾單」。

二是，商品品類更廣泛。那些不完全的標(biāo)品開始成為主流，那就是服裝鞋帽、化妝品，原因是「通達(dá)系」快遞網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)模式消滅了逆向物流的痛點(diǎn)；同時(shí)，低廉的物流價(jià)格可以讓用戶買三個(gè)尺碼的商品，合適的留下，不合適的則退回。

此時(shí)的品牌商們還在猶豫是否要跟進(jìn)，但是淘品牌已經(jīng)開始迅速發(fā)展起來，于是開始有了第一批試水者，如李寧，同款產(chǎn)品不同編號(hào)，線上線下價(jià)格不同。

淘寶的黃若「黃藥師」成為最大的犧牲品，幾年間品牌商城欲振乏力，最終本人黯然離職，一年半后的2012年1月11日阿里重啟品牌商城，曰：天貓。品牌商蜂擁而入，于是大獲成功。

淘寶成功的背后非其自生能力之外的，主要是二項(xiàng)要素的結(jié)合，即產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和「通達(dá)系」快遞。同理，拼多多也是如此。

中美產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有著根本上的差異，美國(guó)的商品靠輸入，因此倉(cāng)儲(chǔ)式銷售大行其道，無論是線下沃爾瑪還是線上亞馬遜。而中國(guó)是世界工廠，每個(gè)鄉(xiāng)村鎮(zhèn)都在生產(chǎn)，因此淘寶的出現(xiàn)加上「通達(dá)系」快遞的奇跡，實(shí)現(xiàn)了彌漫性的從工廠到用戶的整體最優(yōu)供應(yīng)鏈，而前置倉(cāng)則是變成了有限補(bǔ)充。

所以說，亞馬遜在中國(guó)自覺犧牲得不明不白，實(shí)際上是沒有搞清楚這背后的邏輯，成功路徑依賴、照搬美國(guó)模式自然會(huì)被市場(chǎng)淘汰。反過來，亞馬遜現(xiàn)在開始學(xué)習(xí)中國(guó)。目前開放平臺(tái)的包裹量已經(jīng)遠(yuǎn)超自營(yíng)部分，當(dāng)然這里面主要還是中國(guó)賣家的貢獻(xiàn)（FBA）。但同時(shí)由于美國(guó)2C物流能力的薄弱和物流商的強(qiáng)勢(shì)（聯(lián)邦停了亞馬遜的干線運(yùn)輸）抑制了其發(fā)展，故而今天其實(shí)際的零售規(guī)模遠(yuǎn)不如京東，而京東之所以能達(dá)到現(xiàn)在的規(guī)模，當(dāng)然還是依賴于12年的開放平臺(tái)和「通達(dá)系」的物流服務(wù)。

線上零售商的各自瓶頸顯現(xiàn)

而京東和阿里物流之爭(zhēng)的結(jié)果，是消費(fèi)者舉手投了京東的票，抬腳卻投了阿里的票。因?yàn)榫〇|的品類少而價(jià)格貴，用空間換時(shí)間帶來的流量不斷被侵蝕，原因是「通達(dá)系」快遞的能力快速增長(zhǎng)，導(dǎo)致京東物流陷入了一場(chǎng)打不贏的軍備競(jìng)賽。要知道，目前「通達(dá)系」快遞提供的服務(wù)，一般除除新疆、西藏、海南、東三省之外的任何一個(gè)地點(diǎn)，其周邊500公里以內(nèi)的商品次日就可送達(dá)消費(fèi)者手中，再加一天幾乎全國(guó)的產(chǎn)品均可送到。

正因?yàn)榫〇|規(guī)模無法擴(kuò)大，導(dǎo)致阿里進(jìn)一步獲取了更大的市場(chǎng)份額，并建立了快遞電子面單平臺(tái)，于是大部分京東平臺(tái)訂單都要從菜鳥服務(wù)器上走一圈。而現(xiàn)在終于等到了拼多多的電子面單平臺(tái)上線，雖然數(shù)據(jù)分流，但依然受制于人。

而此時(shí)線上化的新生產(chǎn)商們，當(dāng)年對(duì)傳統(tǒng)生產(chǎn)商不對(duì)稱的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)已經(jīng)消失殆盡，大家又回到了同一起跑線上。而且平臺(tái)商家的整個(gè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，比面對(duì)大B渠道商（京東、唯品會(huì)）更加惡劣，因?yàn)橹辽倜鎸?duì)大B還有機(jī)會(huì)直接腐敗產(chǎn)生效益，但是對(duì)于平臺(tái)模式，腐敗只能換取有限流量卻未必有結(jié)果。

顯然，「讓天下沒有難做的生意」，只是一開始線上渠道生產(chǎn)商對(duì)線下渠道生產(chǎn)商的短暫時(shí)間窗口優(yōu)勢(shì)而已。

產(chǎn)業(yè)鏈的扭曲

于是真正的問題來了。整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中，零售業(yè)變得過度集中（鏈主兼霸主），而生產(chǎn)制造業(yè)由于消費(fèi)的差異性和產(chǎn)能的極限性導(dǎo)致依然相對(duì)分散，面對(duì)零售商完全沒有任何的談判能力，甚至品牌商也已經(jīng)被嚴(yán)重地威脅到自主性。格蘭仕事件就是個(gè)典型案例。

同時(shí)，互聯(lián)網(wǎng)零售商利用資金優(yōu)勢(shì)，開始收購(gòu)低估值的線下零售，打包后再以「新零售」名義獲得更高的市場(chǎng)溢價(jià)。沒辦法，市場(chǎng)已經(jīng)被輿論操控洗腦了。而結(jié)果就是，更進(jìn)一步加劇了整個(gè)鏈路上各方的不平衡。

而生態(tài)圈中的物流商，面臨的處境也是一樣。早期切換模式的紅利期過去后，目前也就是幾家基于浙江文化優(yōu)勢(shì)的「通達(dá)系」企業(yè)尚能維持發(fā)展，其它的都面臨著劇烈競(jìng)爭(zhēng)下的生存壓力。

竭澤而漁對(duì)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈甚至整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)影響，都是極其不利的，因此我們需要做的就是自救。但是，無論是生產(chǎn)商（品牌商）還是物流商，都是存在著結(jié)構(gòu)上的條件缺陷。因此，有必要聯(lián)手來重整這條鏈路，來達(dá)成整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈最大程度的優(yōu)化。

何謂結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)

06年時(shí)，我與支付寶合作時(shí)，聽到他們的規(guī)劃，大驚之下說你們這不就是銀聯(lián)嗎？支付寶的人說，我們是要做VISA，今天他們成功了。這就是結(jié)構(gòu)的力量。

我們?cè)偌傧胂氯S空間，所有的競(jìng)爭(zhēng)者都是垂直豎立排列，有粗細(xì)之分，呈相互擠壓狀，譬如各家銀行。此時(shí)，各類第三方支付以水平角度切入，并告知所有的垂直競(jìng)爭(zhēng)者，目前水平切入者的能力雖然有限，如接受則是加持，有可能改變現(xiàn)有態(tài)勢(shì)，所謂壓倒牛的是最后一根稻草；如拒絕則可能被接受方碾壓。于是垂直方均積極納入不敢抗拒，而水平方則開始增長(zhǎng)加厚，話語權(quán)亦與日俱增，最后徹底壓制垂直方。

而銀聯(lián)實(shí)際也是水平方，受政策的限制，故有明確的邊界和約束，因此自身無法成長(zhǎng)。同時(shí)，因?yàn)橥蛞矡o法抵御第三方支付的切入，此時(shí)網(wǎng)聯(lián)成立，類似又一新的垂直方將所有水平方向的第三方支付擊穿。當(dāng)然，這次靠的是行政力量。

品牌商的有限反擊

目前，也就只有有限的品牌商，有能力來試圖抗拒零售平臺(tái)的壓力。同時(shí)，也只有有限的、具備足夠規(guī)模的品牌商，能夠嘗試建立自己的物流體系來擺脫來自零售商的干擾。以XX為例：

XX在天貓和京東都有專賣店，于是將貨物鋪在京東和天貓的倉(cāng)內(nèi)，但同時(shí)自己的零售渠道也要鋪貨。這三個(gè)部分的信息是不通的，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率差異極大（庫(kù)存周轉(zhuǎn)率是核心指標(biāo)，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)對(duì)其極其厭惡，從不提及），以致于某個(gè)渠道賣斷貨了，另外一個(gè)渠道卻積壓著。于是，XX開始建立統(tǒng)一的物流體系，將所有的貨物都由一個(gè)系統(tǒng)來控制，無論是來自京東的訂單還是天貓的訂單，都由自己的倉(cāng)配體系來完成。

但這個(gè)卻并不是一個(gè)合適的案例。因?yàn)椋哂蠿X同等的品牌強(qiáng)勢(shì)和銷售規(guī)模在全國(guó)屈指可數(shù)，而且，這樣的自建物流顯而易見也是不夠經(jīng)濟(jì)的（雖然比之前會(huì)好些）。于是，就嘗試開放物流，但是同行業(yè)或者相關(guān)行業(yè)的生產(chǎn)商不敢將物流交給他們；而跨行業(yè)的則因?yàn)閭}(cāng)庫(kù)的布局和系統(tǒng)及操作差異性很大而無法兼容，從而陷入了比較尷尬的境地。

快遞物流企業(yè)的機(jī)會(huì)

XX的困境，其實(shí)正好是快遞物流企業(yè)的優(yōu)勢(shì)所在。因?yàn)樵谶@個(gè)局里，快遞物流企業(yè)屬于第三方的角色。

回到剛才三維空間的假想，蘇寧、京東、天貓、國(guó)美的倉(cāng)都是橫向水平的，而快遞物流切入則是垂直的。也就是說，如果具備了完整的垂直供應(yīng)鏈的能力，相關(guān)行業(yè)的生產(chǎn)商都會(huì)愿意把物流交出來。因?yàn)?，物流體系本身對(duì)于生產(chǎn)商而言是成本中心，如此，物流快遞企業(yè)就可以幫助生產(chǎn)商把原來被零售商打碎的供應(yīng)鏈，重新完整地、高效地組織起來了，并且還能夠更好地發(fā)揮出規(guī)模效應(yīng)。

而在這個(gè)領(lǐng)域，我們完全沒有競(jìng)爭(zhēng)者。因?yàn)橐环矫媪闶凵淌亲岳?，是想通過自己局部?jī)?yōu)化來提升與其它零售商的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而不會(huì)從社會(huì)資源最優(yōu)角度來考慮供應(yīng)鏈問題（正如京東和菜鳥今天所做的）；另一方面，所有零售商的業(yè)務(wù)彼此一定是強(qiáng)隔離的，也只有可能交給第三方，如ISV（獨(dú)立軟件開發(fā)商）存在的邏輯一樣。

而作為垂直切入的第三方，能夠提供整體供應(yīng)鏈服務(wù)的優(yōu)勢(shì)，幫助那些主動(dòng)配合的生產(chǎn)商和零售商提升其物流效率，從而建立對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì)。如此，我們相信其它的一定也會(huì)主動(dòng)積極地?fù)肀覀?。正如之前說的，這是結(jié)構(gòu)性的優(yōu)勢(shì)。

而今天我們要做的，是選擇合適行業(yè)入手，積累經(jīng)驗(yàn)。同時(shí)在這里要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)下需要練兵的話，做倉(cāng)一定只做生產(chǎn)商（品牌商）的倉(cāng)而非零售商倉(cāng)。

未來零售模式的展望

曾經(jīng)在PC（傳統(tǒng)電腦）時(shí)代，每家企業(yè)都有自己的官方網(wǎng)站，漸漸地又都消失了，原因就是使用低頻，而低頻的原因就是品類豐富度不夠。所以，流量最終都匯總到有限的幾個(gè)平臺(tái)上，這就是注意力經(jīng)濟(jì)學(xué)。

然而，自從移動(dòng)應(yīng)用出現(xiàn)后，情勢(shì)似乎發(fā)生了一些改變。PC時(shí)代，信息無法在某些特定范圍或者點(diǎn)對(duì)點(diǎn)地傳播，而移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)則可以隨心所欲地建立互聯(lián)互通，于是拼多多和云集異軍突起，以平臺(tái)和自傳播方式互動(dòng)，迅速形成了自己龐大消費(fèi)群體，由此對(duì)傳統(tǒng)的純平臺(tái)零售商造成巨大沖擊。但是我們相信，這還是剛剛開始。

事物總是螺旋形上升的。未來的零售模式，并不是單純的今天微商或者社群模式；而是以品牌商自身為主體的官方「店」——可以是在微信上，也可以在今日頭條或抖音上，能夠在以自身的品牌做背書的前提下，做各類營(yíng)銷的自傳播，從而擺脫對(duì)于傳統(tǒng)線上零售商的依賴和控制，形成自控的銷售體系，同時(shí)掌握每一個(gè)渠道的實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)。

而背后提供支撐的，就是物流快遞企業(yè)提供的垂直供應(yīng)鏈的一體化柔性服務(wù)。

此時(shí)，整個(gè)消費(fèi)產(chǎn)業(yè)鏈的鏈主將是生產(chǎn)商（品牌商）+物流商，而零售商將各盡其能，消費(fèi)者則樂享其成。

▎花絮

為什么今天的物流快遞企業(yè)，都那么高調(diào)地要做「?jìng)}」呢？

背后的原因是，倉(cāng)對(duì)于生產(chǎn)商、品牌商而言是雞肋，更是成本中心，分管的領(lǐng)導(dǎo)基本不懂物流；因此，真正的權(quán)力者是具體負(fù)責(zé)的經(jīng)理人。

于是故事情節(jié)大概是這樣的：特定的物流經(jīng)理人和特定的物流供應(yīng)商結(jié)盟，彼此強(qiáng)關(guān)聯(lián)、深合作。經(jīng)理人跳槽新公司，馬上表現(xiàn)出很專業(yè)的樣子，對(duì)原有供應(yīng)商提出高標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)要求，結(jié)果就是達(dá)標(biāo)是不可能的，于是引入新的供應(yīng)商。就是這么完美。

今天的物流快遞企業(yè)，都是玩標(biāo)品出身的，夜夜笙歌這是無法接受的（這也就跟「通達(dá)系」快遞那么大的貨量，但自己不做航空貨代是同一個(gè)原因），對(duì)非標(biāo)的作業(yè)要求也是嗤之以鼻的（所謂大公司做小客戶，小公司做大客戶），但是業(yè)務(wù)還是想要做，于是索性就把倉(cāng)庫(kù)拿下。而此時(shí)，生產(chǎn)商和品牌商則是落得正好。

以至于今天出現(xiàn)了很多的討論，三方物流企業(yè)還有未來嗎？答案是確定的。

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