筆者認(rèn)為，鋼鐵行業(yè)應(yīng)理性看待兼并重組，減少認(rèn)識上的誤區(qū)。

一是兼并重組的效果不確定性更大。相較于內(nèi)涵式增長，兼并重組呈現(xiàn)大開大合特征。內(nèi)涵式增長主要是企業(yè)內(nèi)部各類資源的整合，運(yùn)營模式本身很少發(fā)生變化，復(fù)制性、可控性強(qiáng)。如果套用資本市場估值評價體系，屬于標(biāo)準(zhǔn)的1倍PB估值（即市凈率，計(jì)算公式為公司市值/凈資產(chǎn)）擴(kuò)張。兼并重組則完全是整合外部資源，被整合對象往往面臨運(yùn)營管控模式的變化，可控性弱。同時，收購估值也會起到推波助瀾的作用。如果折價收購，PB估值低于1，整合超預(yù)期，則被整合對象的盈利和估值雙提升；反之如果溢價收購，PB估值高于1，整合不及預(yù)期，則面臨盈利和估值“雙殺”。

二是兼并重組改變不了鋼鐵行業(yè)的重周期屬性。鋼鐵行業(yè)是周期性較強(qiáng)的行業(yè)。即便供給端集中度較高，供給彈性較大，但在遭遇需求大幅下行時，行業(yè)盈利仍會大幅承壓。2022年以來的鋼鐵行業(yè)便是如此，隨著房地產(chǎn)行業(yè)景氣度大幅下行，建筑類鋼材需求大幅下降，雖然制造業(yè)用鋼需求仍有增長，但行業(yè)還是從之前的盈利狀態(tài)陷入微利虧損。類似的情況也出現(xiàn)在供給格局更優(yōu)的水泥行業(yè)上。不過，簡單對比水泥行業(yè)和鋼鐵行業(yè)的表現(xiàn)可以發(fā)現(xiàn)，房地產(chǎn)行業(yè)下行對水泥需求的沖擊要大于鋼鐵，水泥行業(yè)盈利下滑的幅度卻小于鋼鐵，這說明，通過提升產(chǎn)業(yè)集中度，一定程度上確實(shí)可以增強(qiáng)行業(yè)抗風(fēng)險能力。

以國別來論，即便是經(jīng)過兼并重組，日韓和部分歐洲國家鋼鐵產(chǎn)業(yè)集中度已然很高，龍頭鋼企對其國內(nèi)市場的控制力很強(qiáng)，但也無法實(shí)現(xiàn)盈利的持續(xù)穩(wěn)定。此外，在經(jīng)濟(jì)全球化的浪潮下，單一國別的高集中度并不能抵御全球市場變化帶來的沖擊。

三是集中度提升可能需要經(jīng)過多輪兼并重組。這一點(diǎn)尤其適用于中國，此前，全球最大產(chǎn)鋼國最大生產(chǎn)規(guī)模不過2億噸，但中國將這一上限提升至超10億噸，而單一鋼廠有效規(guī)模并未提升，全球范圍內(nèi)幾乎看不到單體超過2000萬噸產(chǎn)能的鋼廠。這意味著要達(dá)到同樣的集中度水平，中國要進(jìn)行更大規(guī)模、更多輪的兼并重組。

四是不同兼并重組推動者的路徑選擇有所不同，沒有普適性模板。中國鋼鐵行業(yè)不僅規(guī)模大，而且參與者類型多樣，既有自1949年就存在的國企、央企，又有伴隨著改革開放發(fā)展起來的民企，還有一些經(jīng)過多次身份變更的鋼企。在進(jìn)行兼并重組時，國企、央企自上而下的特征更為明顯，如寶武和鞍鋼的一系列整合便是如此。而民企推動整合時更多從經(jīng)濟(jì)效益角度出發(fā)，如建龍集團(tuán)進(jìn)行的多數(shù)是小而美的整合。中信特鋼早期是鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，后變成為中外合資企業(yè)，再成為國企，其自身發(fā)展過程中開展的一系列整合更多是從產(chǎn)能、布局、品種擴(kuò)張角度出發(fā)?？梢?，兼并重組并沒有完全相同的“套路”和模板，不同主體會有不同的出發(fā)點(diǎn)和側(cè)重點(diǎn)。