編者按：在全球市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)異常激烈、變化迅速的今天，企業(yè)的首席執(zhí)行官往往面臨巨大的挑戰(zhàn)。他們必須不斷磨練自己的能力，既要在市場(chǎng)中游刃有余，又要有能力挑戰(zhàn)現(xiàn)狀。研究表明，企業(yè)迫切需要學(xué)習(xí)怎樣在全球范圍內(nèi)獵獲嶄露頭角的潛力人才，并對(duì)其委以各種挑戰(zhàn)，進(jìn)行培養(yǎng)。而對(duì)中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，隨著改革開(kāi)放以來(lái)第一代企業(yè)家逐漸老去，接班問(wèn)題變得更為緊迫。許多企業(yè)都面臨從家族式管理過(guò)渡到職業(yè)經(jīng)理人管理的轉(zhuǎn)變，因此，建立行之有效的領(lǐng)導(dǎo)者甄別、培養(yǎng)機(jī)制，就尤為重要。這篇文章所教的方法，雖然針對(duì)的是公司化治理完善的跨國(guó)型企業(yè)，但其中仍有許多可供參考的地方。

　　曲高和寡，位高孤寒，頗有道理。今天的全球商業(yè)氣候，變化莫測(cè)，競(jìng)爭(zhēng)空前激烈。然而，有膽識(shí)有魄力、能夠帶領(lǐng)企業(yè)在嚴(yán)峻的市場(chǎng)環(huán)境中立于不敗之地的全能型領(lǐng)導(dǎo)人才，卻為數(shù)不多，寥若星辰。全球的企業(yè)，都面臨著嚴(yán)峻的領(lǐng)導(dǎo)人才危機(jī)。

　　這一點(diǎn)，許多企業(yè)的董事會(huì)都深有體會(huì)。因?yàn)樵谒麄兛磥?lái)，很多最終登頂總裁寶座的人，往往還沒(méi)有做好充足的準(zhǔn)備，率領(lǐng)企業(yè)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)。根據(jù)博斯咨詢管理公司的年度調(diào)查，自1995年以來(lái)，全球企業(yè)的總裁年均更換率增長(zhǎng)了53%，于2005年達(dá)到了15.4%。不僅如此，董事會(huì)更換企業(yè)總裁的頻率，比十年前增長(zhǎng)了近三倍。1995年，全球有1.1%的企業(yè)主動(dòng)撤換了首席執(zhí)行官，包括將其解聘或排擠出局；而到了2007年，則有4.2%的企業(yè)CEO遭到解職。對(duì)這一數(shù)據(jù)的進(jìn)一步研究表明，這些企業(yè)CEO被迫下臺(tái)的原因，大多與績(jī)效表現(xiàn)無(wú)關(guān)。

　　2008年，博斯咨詢管理公司首次對(duì)企業(yè)的市值表現(xiàn)和CEO更換之間的關(guān)系進(jìn)行了研究。該研究涉及2500家上市企業(yè)。結(jié)果表明，在過(guò)去兩年，企業(yè)的短期市值效果極差的企業(yè)——股票市值墊底的10%的企業(yè)，與解雇CEO之間并沒(méi)有明顯的相關(guān)性。換句話說(shuō)，董事會(huì)并不會(huì)解雇未能在短期內(nèi)為企業(yè)帶來(lái)效益的CEO。這個(gè)結(jié)論，對(duì)新上任的企業(yè)CEO來(lái)說(shuō)，是個(gè)好消息，意味著他們有更多的時(shí)間來(lái)展示自己的領(lǐng)導(dǎo)成果。但是，其中也隱含著這樣的壞消息，那就是盡管這個(gè)CEO的表現(xiàn)不盡如人意，董事會(huì)仍無(wú)法將其更換，因?yàn)槌酥?，再無(wú)其他合適的人選。

　　博斯公司與企業(yè)多年的合作經(jīng)驗(yàn)，也證實(shí)了這一結(jié)果。面對(duì)CEO的更迭繼任，全球企業(yè)，準(zhǔn)備都不夠充分，因?yàn)闆](méi)有一家企業(yè)在面臨CEO更迭之際，內(nèi)部已經(jīng)準(zhǔn)備好一班合格的人選，隨時(shí)接任，承擔(dān)起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的角色。

　　啟動(dòng)領(lǐng)導(dǎo)能力速培計(jì)劃(LEAP)，搶占企業(yè)發(fā)展先機(jī)

　　今天，大多數(shù)企業(yè)不得不勉強(qiáng)承認(rèn)，自己的后備領(lǐng)導(dǎo)人才儲(chǔ)備缺乏。盡管大多數(shù)企業(yè)都有自己的培訓(xùn)計(jì)劃，提高職員的表現(xiàn)和管理才能，但是企業(yè)并沒(méi)有破 解如何建立培養(yǎng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的機(jī)制，因而無(wú)法培養(yǎng)出能夠帶領(lǐng)企業(yè)在跌宕起伏、競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的市場(chǎng)中求得生存并持續(xù)發(fā)展的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人。

　　缺乏這一機(jī)制的結(jié)果，就是企業(yè)內(nèi)部的候選人，鮮有鍛煉的機(jī)會(huì)，從而無(wú)法獲得領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)技巧和能力。比如在一些功能性企業(yè)的企業(yè)組織部門(mén)，其內(nèi)部人員可能永無(wú)法獲得成為未來(lái)的企業(yè)掌門(mén)人所必須的全面管理能力，以及實(shí)際運(yùn)作的經(jīng)驗(yàn)。而在那些有著強(qiáng)大的CEO的企業(yè)，候選人則永遠(yuǎn)無(wú)法走出現(xiàn)任CEO的影子，也沒(méi)有機(jī)會(huì)鍛煉自己獨(dú)特的領(lǐng)導(dǎo)才能。一旦企業(yè)到了戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)折點(diǎn)，比如需要重新思考企業(yè)的基礎(chǔ)架構(gòu)時(shí)，沒(méi)有人能夠后退一步，以客觀的眼光，重新審視企業(yè)之前做出的所有重大決策。

　　這種情況下，企業(yè)應(yīng)該怎么做？首先，建立一個(gè)可以創(chuàng)造更多機(jī)會(huì)對(duì)企業(yè)各個(gè)大小業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行全面管理的企業(yè)架構(gòu)。其次，也可以給未來(lái)的CEO繼任者委派一些遠(yuǎn)離總部的挑戰(zhàn)性任務(wù)，使其能夠走出“強(qiáng)勢(shì)”CEO的影子，展露自己的才能。最后，還可以通過(guò)發(fā)起持續(xù)的戰(zhàn)略性調(diào)整變化活動(dòng)，在企業(yè)內(nèi)成立一個(gè)長(zhǎng)期的企業(yè)戰(zhàn)略能力更新部門(mén)，并委派未來(lái)的CEO候選人管理該部門(mén)。

　　但是，怎樣使這些舉措確保達(dá)到鍛煉接班人的目的呢？怎樣在企業(yè)的制度中建立并內(nèi)化這種領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)模式？或者，就像現(xiàn)實(shí)中常常遇到的那樣，怎樣讓企業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有的領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)計(jì)劃運(yùn)作起來(lái)，發(fā)揮作用，并輔之以適宜的培訓(xùn)內(nèi)容呢？

　　可以這樣做：首先，對(duì)企業(yè)現(xiàn)狀進(jìn)行快速準(zhǔn)確的評(píng)估。其次，實(shí)施那些能夠快速修正的各種短期計(jì)劃，這些計(jì)劃可以先后執(zhí)行，也可以同時(shí)進(jìn)行。最后，開(kāi)發(fā)一套能快速并持續(xù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)導(dǎo)能力的企業(yè)流程和培訓(xùn)內(nèi)容。

　　因此，評(píng)估、修復(fù)、轉(zhuǎn)變。這樣就可以快速完成我們所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)能力迅速培養(yǎng)通道(LEAP)。

　　第一階段：評(píng)估。


　　首先，對(duì)企業(yè)的關(guān)鍵領(lǐng)導(dǎo)人進(jìn)行采訪，詳細(xì)了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體的優(yōu)勢(shì)和不足。

　　所謂企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，指那些人品優(yōu)秀可靠、洞悉行業(yè)情況、熟悉企業(yè)現(xiàn)狀，具備戰(zhàn)略技能和企業(yè)管理技能，能夠帶領(lǐng)企業(yè)在市場(chǎng)上斬獲新的成功的管理人才。在企業(yè)中，這樣的領(lǐng)導(dǎo)者有多少？夠不夠？他們有沒(méi)有做好充足的準(zhǔn)備，隨時(shí)應(yīng)對(duì)突然轉(zhuǎn)變的市場(chǎng)條件？他們對(duì)于企業(yè)的戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)需求，是否進(jìn)行了獨(dú)立、客觀、充分的思考？對(duì)忽視這些戰(zhàn)略需求的后果，思考是否客觀充分？ 企業(yè)有沒(méi)有把對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)和指導(dǎo)，納入企業(yè)CEO的價(jià)值評(píng)估？外來(lái)人才在該企業(yè)的工作是否成功？以及為什么成功，或?yàn)槭裁床怀晒Γ科髽I(yè)文化是否具有包容性，能不能客觀地肯定反對(duì)意見(jiàn)中的價(jià)值？或者能不能認(rèn)可不同觀點(diǎn)的中肯之處？

　　在對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的職務(wù)發(fā)展規(guī)定進(jìn)行正式評(píng)估時(shí)，應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)關(guān)注以下內(nèi)容：

　　·年度行政總結(jié)報(bào)告。確保這些總結(jié)報(bào)告由平級(jí)的管理人員做出，并且得到了員工的認(rèn)可。同時(shí)也要區(qū)別對(duì)待其內(nèi)容。那些和藹的、一般性的評(píng)價(jià)是沒(méi)用的；報(bào)告必須是詳實(shí)的、具體的、可執(zhí)行的。

　　·個(gè)人發(fā)展計(jì)劃。把總結(jié)報(bào)告變?yōu)閭€(gè)性化的計(jì)劃書(shū)。 對(duì)不足之處提出糾正意見(jiàn)，設(shè)立目標(biāo)做法和任務(wù)，并給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)。從中發(fā)現(xiàn)并推出具有潛力資質(zhì)的候選人。

　　·與業(yè)務(wù)計(jì)劃進(jìn)行綁定。按照計(jì)劃書(shū)進(jìn)行評(píng)估，不僅僅包括業(yè)務(wù)，也包括經(jīng)理。 明晰責(zé)任目標(biāo)非常重要，但也一定要實(shí)事求是。既不能讓有些人蒙混過(guò)關(guān)，也要清晰界定每個(gè)人的直接管控范圍，按責(zé)任責(zé)罰。

　　·員工的潛力大小。注意避免對(duì)所有員工一視同仁。應(yīng)區(qū)分并優(yōu)先對(duì)待有正真才學(xué)的個(gè)人。加快對(duì)這一類人的培養(yǎng)，讓其盡快進(jìn)入全面管理的崗位。

　　·制定指標(biāo)。在評(píng)估時(shí)，要注意關(guān)注一些超過(guò)最低評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的指標(biāo)。比如，受評(píng)估者為其他員工的技能提高和發(fā)展前景，做出的貢獻(xiàn)有多少？

　　·薪資體系。運(yùn)用策略，對(duì)短期薪資和長(zhǎng)期薪資機(jī)制進(jìn)行調(diào)配。說(shuō)到底，員工拿多少錢(qián)，才做多少事。獎(jiǎng)勵(lì)那些踐行承諾并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的員工。對(duì)業(yè)績(jī)未達(dá)預(yù)期的員工，不能獎(jiǎng)勵(lì)，而要多加指導(dǎo)。

　　苦于企業(yè)接班人繼任問(wèn)題的董事會(huì)，很快就能看到，這樣的領(lǐng)導(dǎo)能力培養(yǎng)計(jì)劃，對(duì)于培養(yǎng)企業(yè)未來(lái)的接班人有多么的重要性。那么培養(yǎng)合格的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)接班人，企業(yè)的CEO及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)需要怎么做？怎樣在員工入職之初，就早早發(fā)現(xiàn)其領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)，并進(jìn)行培養(yǎng)？

　　理想的企業(yè)CEO人選，應(yīng)當(dāng)兼具內(nèi)部人選對(duì)企業(yè)文化和上下關(guān)系的深悟理解，以及外部人選才具備的客觀視角與改變意愿。這一類人并非是不尋常或很少見(jiàn)的，只是企業(yè)必須去培養(yǎng)這樣的人。而能夠培養(yǎng)出這樣人選的企業(yè)，一定有著鼓勵(lì)多樣性、包容建設(shè)性反對(duì)意見(jiàn)的制度體系。而且這種能夠培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，認(rèn)為平級(jí)移動(dòng)也是一種提升，因?yàn)檫@正是培養(yǎng)管理者跨部門(mén)綜合管理、打破獨(dú)斷、統(tǒng)籌指揮、協(xié)調(diào)全局能力的關(guān)鍵。

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